Tworzenie strategii marketingowych nadal pozostaje słabą stroną wielu przedsiębiorstw. Tymczasem realistyczne, użyteczne i osiągalne plany marketingowe są kluczowym elementem sukcesu firmy...

Nie sposób zrealizować projektu zgodnie z planem? Zmień to! Stwórz priorytety i trzymaj się ich Przygotuj dobry plan awaryjny Zawsze miej wszystko pod kontrolą Realizacja planu: instrukcja w kieszeni Przytłacza Cię ogrom zadań i natłok obowiązków? Nie daj się pokonać piętrzącym się problemom! Twoim zadaniem jest zrealizować projekt w założonym czasie i zgodnie z budżetem. Przejmij pełną kontrolę i zarządzaj projektem zgodnie z własnym planem. Zbuduj efektywny zespół projektowy. Poznaj wszelkie tajniki skutecznej komunikacji ze wszystkimi osobami zaangażowanymi w to zadanie. Rozpracuj zagadnienie od podszewki i nigdy nie daj się zaskoczyć. Zadania do wykonania Dowiedz się, na czym polega zarządzanie czasem. Uświadom sobie, jakimi umiejętnościami musi dysponować kierownik projektu. Naucz się współpracować ze sponsorem i pozostałymi interesariuszami. Poznaj arkana planowania i układania harmonogramu oraz budżetu. Planuj, kontroluj zmiany i przygotuj się na nieoczekiwane sytuacje. Książki z serii Kariera w kieszeni powstały z myślą o zapracowanych ludziach na każdym szczeblu kariery. Pomogą Ci rozwinąć te umiejętności, dzięki którym Twoje życie zawodowe nabierze prawdziwego rozmachu. Zostań czempionem w zarządzaniu projektami, korzystając z cennych i praktycznych wskazówek specjalistów

Projektowanie komunikatów werbalnych i przekazów pozawerbalnych Warsztat hipnotyzera: określenie predykatów odbiorcy Wprowadzanie zmian w życie jednej osoby oraz całych rodzin Jak formować zachowania innych i osiągać założone cele? W tej książce Richard Bandler i John Grinder - ojcowie NLP (neurolingwistycznego programowania™) - opisują krok po kroku proces celowego zmieniania ludzkiej psychiki. Nazywają po imieniu to, co wielu psychologów uznaje za nieuchwytne. W drugiej części Struktury magii twórcy skupili się na procesie komunikacji oraz zjawisku zmiany. Zajmują się metataktykami pojawiającymi się w czasie rozmów, szyfrowaniem i deszyfrowaniem komunikatów oraz reakcjami poszczególnych grup ludzi na niespójności. Biorą na warsztat każdą możliwość przekazywania wiadomości - wizualną, słuchową oraz wspólną dla obu tych zmysłów. Udowadniają, że odpowiednio użyta niepoprawność semantyczna może wywołać poprawny skutek. Autorzy zabiorą Cię też na wyższy poziom stosowania zdobyczy NLP. Pokażą, jak w sposób delikatny, ale efektywny wpływać na przeprowadzanie zmian w dysfunkcyjnych rodzinach. Jak identyfikować problemy, które w nich istnieją, i skutecznie ingerować w toksyczne relacje, by zaczęły one przypominać obraz idealny. Uwaga! To naprawdę zaawansowana szkoła jazdy! Kluczowe zagadnienia omawiane książce to: praca nad językiem, dopasowywanie go do odbiorcy i stosowanie komunikatów wielokrotnych, identyfikacja niespójności odbiorcy i sortowanie ich, magiczne chwyty: czytanie w myślach i bezbłędne wykorzystywanie związków przyczynowo-skutkowych, prowadzenie terapii rodzinnych i indywidualnych.

Pamiętasz podręczniki do wszystkich przedmiotów, których uczyłaś się w szkole? Nieobce są Ci skrypty z teoriami Twoich wykładowców? Miałaś do czynienia z niejednym kompendium, vademecum czy brykiem? Jednak czy kiedykolwiek mogłaś choć marzyć o podręczniku, który pomoże Ci osiągnąć doskonałość w dziedzinie Twojego życia zawodowego? Koniec z przekonaniem, że życia nie poznasz z książek! Koniec z popełnianiem podstawowych błędów! Koniec z biernym czekaniem i obserwowaniem otoczenia! Weź tę książkę do pracy i zacznij dopisywać własne rozdziały o sukcesie, szacunku, spełnieniu i materialnych korzyściach! Autorki -- posiadające kilkudziesięcioletnie doświadczenie szefowe firmy zajmującej się doradztwem zawodowym kobiet -- przedstawiają mnóstwo sytuacji, które są częścią Twojego życia w pracy. Opisują także te zdarzenia, których pojawienie się może zabić Ci niezłego ćwieka. Przeprowadziły szeroko zakrojone badania i rozmowy z innymi pracującymi kobietami -- tymi, które dopiero ubiegają się o swoją pierwszą posadę, oraz takimi, które od lat pną się po szczeblach kariery. Teraz nareszcie mogą przedstawić i Tobie wiarygodne wyniki, obrazowe przykłady i praktyczne porady. A wszystko po to, byś nauczyła się pytać: o pieniądze -- bez stresu i niepotrzebnej skromności; o rozwój zawodowy -- z użyciem właściwej argumentacji; o osobiste spełnienie -- operując właściwym słownictwem i odpowiednią mową ciała. Nauczysz się również rozpoznawać sytuacje, w których lepiej ugryźć się w język! Niezbędnik kobiety sukcesu Spis treści   Podziękowania (9) Wstęp (13) Pieniądze Znalezienie zatrudnienia (21) Jak zapytać, czy firma rekrutuje? (21) Jak zapytać, czy otrzymano Twoje CV? (24) Jak zadawać inteligentne pytania podczas rozmowy kwalifikacyjnej? Jakie pytania pomogą Ci dostać pracę? (30) Jak poprosić o więcej pieniędzy? (34) Jak prosić o świadczenia dodatkowe? (40) Jak poprosić o czas wolny, zanim przyjmiesz ofertę pracy? (45) Jak rozeznać się w przeciętnych stawkach wynagrodzenia oferowanych w firmie? (47) Jak zapytać o następne etapy rekrutacji? (49) Jak zapytać, czy możesz być brana pod uwagę w rekrutacji na nietypowe stanowisko? (55) Jak poprosić o płatne praktyki? (58) Jak poprosić o przydzielenie czasowego zadania? (62) Jak poprosić o spotkanie z prezesem? (65) Jak poprosić o więcej czasu na przemyślenie propozycji? (69) Jak poprosić o zwrot kosztów przeprowadzki i o pieniądze na urządzenie się w nowym miejscu zamieszkania? (73) W pracy (77) Jak poprosić o podwyżkę? (77) Jak poprosić o odprawę? (83) Jak poprosić pracodawcę o środki na cele charytatywne? (88) Jak poprosić o fundusz reprezentacyjny? (94) Jak poprosić o służbowy samochód i zwrot kosztów podróży? (98) Jak poprosić o pożyczkę? (101) Jak poprosić o nowy komputer lub drogie wyposażenie biurowe? (104) Jak poprosić o finansowaną przez firmę opiekę nad dziećmi? (107) Rozwój zawodowy Naprzód i wzwyż (115) Jak poprosić o spotkanie sam na sam z szefem? (115) Jak poprosić o nowy tytuł? (118) Jak poprosić o więcej obowiązków? (125) Jak sprawić, żeby uznano Twoje zasługi? (129) Jak poprosić o możliwość przejrzenia akt? (132) Jak poprosić o zmianę działu w obrębie firmy? (135) Jak poprosić szefa o informacje? (138) Jak poprosić o wsparcie lub radę, nie tracąc uznania? (142) Jak poprosić o przeniesienie do innego miasta? (146) Jak poprosić szefa, żeby pomógł Ci znaleźć nową pracę? (150) Jak poprosić o wyższą odprawę? (153) Pomyślne nawiązanie kontaktów (157) Jak poprosić o ogólną poradę w sprawie kariery? (157) Jak poprosić o spotkanie informacyjne? (159) Jak poprosić o referencje? (164) Jak poprosić o pomoc nieznanego absolwenta? (168) Jak poprosić o spotkanie na lunchu? (171) Jak znaleźć mentora? (175) Jak poprosić o wizytówkę? (180) Jak poprosić o kontakt z nieznaną Ci osobą? (183) Jak poprosić o drugą szansę i zrobić dobre wrażenie? (188) Jak poprosić o zaproszenie na ważną imprezę? (191) Jak rozmawiać o sporcie, jeśli masz na jego temat nikłe pojęcie? (194) Etykieta biurowa (197) Jak odwołać spotkanie lub anulować wcześniejsze zobowiązanie? (197) Jak poprosić o pomoc przy projekcie? (199) Jak uzyskać możliwość delegowania obowiązków? (203) Jak poprosić o więcej szkoleń? (206) Jak poprosić o asystenta? (209) Jak poprosić kolegę, żeby przestał narzekać? (211) Jak poprosić współpracownika, żeby przestał używać perfum o intensywnym zapachu? (215) Jak poprosić koleżankę, żeby po sobie sprzątała? (218) Jak poprosić kolegę, żeby przestał wysyłać do Ciebie wiadomości? (220) Jak poprosić o nowego szefa? (224) Jak znaleźć wsparcie w grupie lub wypracować konsensus? (227) Jak poprosić o ograniczenie zakresu obowiązków? (232) Jak poprosić o przesunięcie terminu? (235) Jak zapytać, czy stracisz pracę? (238) Jak poprosić o możliwość uczestniczenia w zebraniach firmowych? (242) Jak poprosić o wyłączenie ze spotkania? (244) Osobiste spełnienie Zarządzanie czasem, elastyczność i sprawy osobiste (251) Jak poprosić o urlop naukowy albo urlop bezpłatny? (251) Jak poprosić o dzień wolny, aby móc poświęcić czas dziecku? (254) Jak poprosić o możliwość pracy w domu, kiedy nie istnieje formalny program? (257) Jak poprosić o elastyczny rozkład zajęć? (262) Jak poprosić o ograniczenie czasu pracy? (264) Jak poprosić o możliwość utrzymywania kontaktu z firmą, kiedy jesteś na urlopie macierzyńskim? (268) Jak poprosić o szczerą radę w kwestii ubrania? (271) Jak spytać, czy ktoś jest z Ciebie niezadowolony? (275) Jak poprosić o dobry stolik w restauracji? (278) Jak poprosić o pokój hotelowy o wyższym standardzie? (279) Jak zapytać o zwyczaje związanie z wręczaniem prezentów w biurze? (281) Słowo końcowe (285)

TESTY OSOBOWOSCIOWE PORADNIK DLA UBIEG-HELION

Kiedy Aleksander Bell rejestrował w Urzędzie Patentowym swój wynalazek, nikt nie przypuszczał, że ponad sto lat później stanie się on narzędziem prowadzenia większości interesów. Bo też i komunikacja międzyludzka przy użyciu telefonu nie jest najłatwiejszym zadaniem - nie masz możliwości podeprzeć się mową ciała ani czarującym uśmiechem. Nie dasz także rady przekazać informacji w sposób tak zdystansowany i bezosobowy, jak w przypadku e-maila. Czy wiesz jednak, że te pozorne trudności możesz zmienić w zalety? Zastanawiasz się, jak z dwóch minusów zrobić telefoniczny plus?Pracujesz jako sprzedawca, konsultant lub doradca klienta? Obsługujesz help desk albo infolinię? A może jesteś asystentką działu? Nawet jeśli tylko przez chwilę rozmawiasz z klientami przez telefon, stajesz się ""telemarketerem"". W żaden sposób nie pomniejsza to wagi Twojej pracy. Wręcz przeciwnie - wyposaża Cię w cały oręż wypracowanych i przetestowanych sposobów zarządzania klientami - zarządzania ich emocjami, bo biznesowe rozmowy telefoniczne polegają na zarządzaniu emocjami Twoich rozmówców. Dzięki tej książce dowiesz się co robić, gdy klient mówi, że kupuje u konkurencji; co robić, gdy klient twierdzi, że Twoje produkty są drogie; co robić, gdy klient nie rozumie, co do niego mówisz; co robić, gdy odbierasz telefon za kolegę; co robić, gdy klient zaczyna Ci ubliżać. To są szczególne momenty rozmów telefonicznych, w których możesz olśnić klienta... i możesz go też zdenerwować. Możesz elegancko załatwić sprawę i poczuć się jak mistrz sprzedaży albo mistrz obsługi klienta... możesz też załamać się psychicznie na resztę dnia.

JAK ZWIEKSZYC POCZUCIE WLASNEJ WARTOSCI BPZ-HELION

Kręgi piekielne czy szczeble kariery? Sama określ, czym jest dla Ciebie sukces Daj sobie prawo do oczekiwania perfekcji od innych Nie bądź mięczakiem i stawiaj czoła konfliktom Nie tchórz przed przyznaniem się do wpadki Bycie szefową lub świetną specjalistką to nie konkurs popularności …bycie TOBĄ również nie! Kariera córy Belzebuba Jak bardzo pasujesz do tego wizerunku: kobieta z grzecznym uśmiechem, niepewna w kontaktach ze współpracownikami (że o szefie nie wspomnę), unikająca otwartego wyrażania swoich poglądów? A może jesteś nadgorliwą mróweczką? Taką, której wszystko można powierzyć, cynicznie uznając, że liczba jej godzin nadliczbowych i tak jest z gumy? Czy też pozostajesz ciągle małą dziewczynką, zadającą tysiące pytań, bojącą się podjąć ryzyko i karnie wykonującą nawet najbardziej irracjonalne polecenia? Nie, nie mów! Zostaw to dla siebie, ale powiedz, kiedy ostatni raz słyszałaś, że ktoś taki awansował i był świetnym szefem? Przypatrz się dobrze miejscu, w którym teraz pracujesz. Obejrzyj biurko, dziesiątki samoprzylepnych karteczek, średniej jakości komputer. Nawet jeśli jesteś fantastyczna w swojej pracy, ale do Twoich cech należy Toksyczna Grzeczność, spędzisz w tym miejscu jeszcze długie lata. Toksyczna Grzeczność sprawia, że wszyscy w Twoim otoczeniu czerpią więcej korzyści z Twojej pracy niż Ty sama. Toksyczna Grzeczność każe Ci mówić „tak”, gdy naprawdę chcesz wykrzyczeć „nie”. To przez nią przepraszasz za rzeczy, za które nie ponosisz żadnej winy. Jeśli akurat nie bierzesz udziału w wyborach na Koleżankę Sympatyczną, po co właściwie starasz się wszystkim przypodobać? Zamień przykładne czółenka na diabelskie kopyta i pokaż innym, co znaczy awansować jak szatan! Poznaj swoją Wewnętrzną Diablicę. Nawiąż z nią kontakt. I razem zjadajcie na śniadanie wszystkie Grzeczne Dziewczynki, popijając przy tym czarną jak smoła kawę. Nazywaj rzeczy po imieniu, mów wprost, w nic nie owijaj i niczego nie pomijaj. Bądź sobą i ciesz się z tego, co Ty nazywasz sukcesem. Nie marnuj sił i czasu na bezsensowne obowiązki. Pokaż światu nową, pewną siebie i budzącą szacunek innych Ciebie.

Sprawdź, jak działa Twój mózg w sytuacjach podbramkowych. Dowiedz się, jak na nowo rozwiązywać stare problemy. Odkryj, jak pogodzić myślenie lateralne z wertykalnym. Poznaj kreatywny sposób użytkowania swojego umysłu. Otwórz się na to, co mało prawdopodobne.

Zostań przywódcą na miarę swoich czasów. Prowadź swój zespół do zwycięstwa, motywuj, wspieraj i ustalaj zasady Ludzki potencjał — materiał na trwałe fundamenty Będąc menadżerem w świecie współczesnego biznesu, jesteś niczym oficer dowodzący oddziałem w samym środku bitwy. Wymaga się od Ciebie doskonałych umiejętności organizacyjnych, zdolności przywódczych, a także talentu do przewidywania kroków przeciwnika. Musisz więc stworzyć zespół, który będzie miał do Ciebie zaufanie, okaże Ci lojalność i stanie za Tobą murem w godzinie próby. Naucz się, jak w miejscu pracy być jednocześnie mentorem, opiekunem i mediatorem. Jak dopingować Twój zespół, jednocześnie usuwając jego słabe strony. Dowiedz się, jakie oczekiwania mają Twoi podwładni i jak zaaranżować współczesne miejsce pracy tak, by stało się miejscem przepełnionym twórczą energią, a jednocześnie uporządkowanym i poddanym pewnej dyscyplinie. Przekonaj się, że można łagodzić konflikty i stworzyć doskonały obieg komunikacji w zespole. Dlaczego warto wiedzieć? Zarządzanie ludźmi to podręcznik, który może kandydować do miana niezbędnika każdego menedżera, zarówno początkującego, jak i doświadczonego. Z Twoimi podwładnymi łączą Cię dziesiątki nici wzajemnych zależności — jak bardzo będą one trwałe i solidne, w znacznej mierze zależy od Twojego profesjonalizmu i zaangażowania. Dominacja technologii, czyli zasady w nowoczesnym środowisku pracy. Tajemnice prowadzenia produktywnych i kreatywnych spotkań. Ustalanie standardów wydajności pracy i ocenianie wyników. Zatrudnianie, awansowanie oraz zwalnianie pracowników.

Szkoła efektywnego nauczania   Wyrafinowane przekazywanie wiedzy. Rozwijanie zdolności i metod wpływania na innych. Administrowanie spersonalizowanych emocji i uczuć. Wyznaczanie celu i osiąganie pozytywnych wyników. Rozszerzanie zakresu używanych metod pedagogicznych. Podręcznik dla nauczycieli, wykładowców, pedagogów i trenerów. NLP z klasą Zdobyłeś świetne przygotowanie akademickie i dużą wiedzę, ale masz złudzenie, że uczniowie na Twoich lekcjach bujają w obłokach? Pragniesz przekazywać wiadomości ze swojego przedmiotu w metodę ciekawy i skuteczny? Nie wiesz, jak dostać zainteresowanie słuchaczy i sprawić, żeby informacje na stałe zagnieździły się w ich umysłach? NLP to odpowiedź na Twoje kłopoty! Ogromny wpływ na uczniów ma nastrój, z jakim wchodzisz do klasy; Twoja motywacja, dzięki której nadajesz odpowiednie tempo lekcji, , a oprócz tego zdolność do rozładowywania napięcia w krytycznej sytuacji, ażeby wyprodukować przyjazną atmosferę. Zaawansowane nauczanie zaczyna się i kończy na kwalifikacji kierowania własnymi wewnętrznymi reakcjami i zachowaniami. Ażeby edukować innych, należy urodzić się z darem przekazywania edukacji, albo po prostu się tego nauczyć. Ten podręcznik pozwoli Wszyscy poprawić swój pedagogiczny kunszt pracy. NLP (programowanie neurolingwistyczne) pozwoli Inni ludzie zrozumieć, jak działają ludzkie umysły. Jest to bardzo efektywne narzędzie, za radą którego rozwiniesz personalne umiejętności komunikacyjne, zaczniesz kontrolować emocje Oraz ubogacisz życie osobiste i zawodowe. Zostań nauczycielem na szóstkę i dowiedz się, jak: zmieniać swój język, ażeby dostać określone rezultaty i reakcje; komunikować się w metodę, którego wcześniej nie próbowałeś, w klasie i oprócz nią; tworzyć wzajemne porozumienie i wpływać na innych; utrzymać wysoką motywację; patrzeć na określone problemy z różnej perspektywy; wykorzystać swoją wiedzę i kwalifikacji, ażeby zaplanować dzień ćwiczeń NLP.

Akceptuj wszystko, co się dzieje, wykorzystuj to i obracaj na swoją korzyść Programowanie neurolingwistyczne stanowi doskonałe narzędzie, służące modelowaniu oraz szkoleniu. Jego wpływ na psychoterapię, doradztwo, sprzedaż, coaching czy przywództwo jest nieoceniony.Wydanie rozszerzone, ponad 350 wzorców, metod i strategii programowania neurolingwistycznego Jest to najbardziej praktyczny podręcznik z dziedziny programowania neurolingwistycznego. Opisuje setki wzorców, metod i zaawansowanych koncepcji. Jest to książka, na którą wszyscy czekaliśmy. Po trzydziestu pięciu latach nadszedł najwyższy czas, aby się wreszcie ukazała! Nathaniel J. Varna, autor i mistrz praktyk NLP, Mediolan Shlomo Vaknin daje nam dokładnie to, czego nam trzeba — same konkrety, bez waty słownej. Przypuszczam, że ta niesamowita książka stanie się podstawowym, a być może nawet obowiązkowym podręcznikiem na szkoleniach z dziedziny NLP na całym świecie. Wszyscy moi uczniowie, byli, obecni i przyszli, będą musieli sięgnąć po Biblię NLP Deborah Eizenstein, trenerka NLP i badaczka, Tel Awiw Akceptuj wszystko, co się dzieje, wykorzystuj to i obracaj na swoją korzyść Programowanie neurolingwistyczne stanowi doskonałe narzędzie, służące modelowaniu oraz szkoleniu. Jego wpływ na psychoterapię, doradztwo, sprzedaż, coaching czy przywództwo jest nieoceniony. Trenerzy i terapeuci różnych nurtów korzystają z technik NLP lub pozostają pod ich wpływem. Wszystkie przedstawione tu techniki podzielono na trzy główne rodzaje: takie, które można łatwo wypróbować na sobie; takie, które można wykorzystać we współpracy z klientami lub innymi ludźmi; takie, które wymagają udziału przynajmniej dwóch osób pełniących określone funkcje.   Jeśli jesteś zaawansowanym praktykiem NLP, zobaczysz pewne udoskonalenia wprowadzone w wielu znanych wzorcach. Jeśli dopiero zaczynasz swoją przygodę z NLP, na wstępie znajdziesz najbardziej podstawowe wzorce, które wzbogacą Twój repertuar oraz wzmocnią Twoją pewność siebie i chęć rozwijania umiejętności. Im częściej będziesz ćwiczyć, tym łatwiej będzie Ci intuicyjnie tworzyć bądź modyfikować wzorce, kiedy znajdziesz się w nowych sytuacjach. W trakcie opanowywania kolejnych wzorców pracujesz nad swoją elastycznością i kreatywnością. Kiedy wykorzystujesz wybrane techniki, stosujesz założenia i wiedzę przede wszystkim z dziedziny NLP — ale także z każdego innego dostępnego Ci źródła. Cały czas miej więc otwartą głowę — znajdź to, co sprawdza się najlepiej w określonych okolicznościach. Najnowsze wydanie międzynarodowego bestsellera Shlomo Vaknina zostało zaktualizowane zgodnie z najświeższą wiedzą z dziedziny NLP oraz uporządkowane w nowy, praktyczny sposób. Dzięki temu korzystanie z książki jest jeszcze łatwiejsze. Wśród licznych dodatków znajdziesz tu również: pięćdziesiąt pięć hipnotycznych fraz Miltona H. Ericssona, często spotykane ograniczające przekonania i "mantry", submodalności wzrokowe, słuchowe, kinestetyczne, przegląd fundamentalnych przekonań NLP.  Biblia NLP Spis treści Istota programowania neurolingwistycznego Badania nad NLP (39) Współczesne NLP (41) Czy NLP naprawdę istnieje? (43) Dlaczego NLP nie stanowi głównego nurtu? (45) Konflikt między metodologią NLP a śladem w postaci technik (47) Droga do mistrzostwa: prawdziwe umiejętności z dziedziny NLP (56) Kryteria wyboru wysokiej jakości programów szkoleniowych w dziedzinie NLP (65) Techniki, wzorce i strategie NLP Poprawnie sformułowane cele (73) Korzystne przekonania NLP (78) Swish Pattern (87) Przekształcenie porażki w informację zwrotną (89) Zbieranie dowodów i przeprowadzanie procedury dowodowej (92) Dopasowywanie i harmonizowanie (94) Szukanie pozytywnych intencji (96) Rozumienie zachowania (97) Odzwierciedlanie (99) Odzwierciedlanie zachowania (101) Odzwierciedlanie symboliczne (103) Zamiana odpowiedników (104) Kiedy NIE należy stosować odzwierciedlania ani harmonizowania? (104) Wzorzec "jak gdyby" (106) Wywoływanie podświadomych reakcji (108) Sprawdzanie ekologii (109) Wyrywanie ze stanu psychofizycznego (przełamywanie stanu) (112) Wywoływanie określonego stanu (113) Wchodzenie w stany zasobne (115) Kinestetyczny Swish Pattern (116) Kotwiczenie (117) Scenariusz samodzielnego kotwiczenia (123) Stan świadomości wewnętrznej (124) Zmiana zakotwiczeń (126) Pozycje percepcyjne (128) Integrowanie sprzecznych przekonań (133) Różnicowanie ram przekonań (138) Sprzeczne i sprzężone przekonania (140) Negocjacje wewnętrzne (143) Zniesienie poczucia identyfikacji (145) Rozwiązywanie wewnętrznych konfliktów (147) Godzenie się z rodzicami (148) Sześciostopniowa technika przeramowania (151) Przeramowanie treści (153) Przeramowanie kontekstu (155) Przeramowanie przekonań i opinii - przykłady (157) Rozstrzyganie wewnętrznego konfliktu (158) Przekształcanie popełnionych błędów w konstruktywne doświadczenie (161) Hierarchia kryteriów (164) Uspójnianie pozycji percepcyjnych (170) Usuwanie reakcji alergicznych (176) Kalibracja (178) Autobiografia (180) Wzorzec autobiografii - pełny scenariusz seansu hipnotycznego (180) Spójność (184) Leczenie fobii (185) Instalowanie przyjemności (188) Badanie przyczyn i skutków (190) Zastosowanie poziomów logicznych (191) Redukowanie przyjemności (193) Rozwijanie wrażliwości sensorycznej (195) Darzenie miłością samego siebie (195) Zwalczanie szkodliwych skłonności (197) Tworzenie łańcucha stanów (198) Model pragmagraficzny (200) Gromadzenie zasobów (202) Zaawansowany proces integracji części (203) Wzmacnianie submodalności (205) Próg wrażliwości (206) Niszczyciel decyzji (208) Wzorzec Godiva Chocolate (210) Doskonalenie słuchowego systemu reprezentacji (213) Doskonalenie wzrokowego systemu reprezentacji (214) Stan pogłębionej świadomości (216) Rozpoznawanie wskazówek niewerbalnych (218) Wygaszanie zachowań kompulsywnych (220) Tworzenie pozytywnych oczekiwań (222) Przełamywanie ograniczających zależności (224) Wtórna korzyść i osobista ekologia (226) Ekologia systemu (227) Rozpoznawanie sytuacji naruszania metamodelu (228) Wykorzystywanie metamodelu w wybranym celu (229) Denominalizacja (230) Wybaczanie (232) Uspójnianie "ja" (233) Okrąg doskonałości (235) Instalacja asertywności (237) Analizator krytyki (240) Pozbywanie się wymówek (244) Podstawowy wzorzec wzbudzania motywacji (247) Wywoływanie amnezji (248) Szczepienie przeciwko wirusom myślowym (249) Ujawnianie charakteru danej relacji (251) Wzorzec zakochiwania się (252) Unikanie sugestii wywołujących skutki odwrotne do zamierzonych (254) Strategia poprawnego pisania (254) Ujawnianie strategii uczenia się (256) Strategia Walta Disneya (259) Rozwiązywanie konfliktów (262) Rozwiązywanie problemu współzależności (264) Identyfikowanie metaprogramów (267) Kwestionowanie ograniczających metaprogramów (268) Zmiana metaprogramów (269) Metoda analogicznego oznaczania (271) Klasyczna metoda dezorientacji (273) Zastosowanie prawa odwrotnego skutku (274) Metoda zagnieżdżonych pętli (276) Historia ilustrująca zastosowanie metody zagnieżdżonych pętli (281) Intonacja (283) Metoda ukrytych poleceń (I) (283) Metoda ukrytych poleceń (II) - wersja zaawansowana (285) Rama zgody (288) Kierowanie procesem poszukiwań transderywacyjnych (290) Identyfikowanie hierarchii wartości (292) Generator Nowych Zachowań (294) Aktywne śnienie (296) Radzenie sobie z emocjonalnym cierpieniem (298) Wzorzec jedności (299) Wzorzec SCORE (304) Śledzenie życiowych przemian (306) Identyfikacja archetypu procesu przemiany (308) Leczenie ran (310) Uprzedzanie poczucia straty (312) Troska o siebie (314) Przebudzenie do wolności (316) Długowieczność (318) Zmiana historii osobistej (322) Podsumowywanie dnia (325) Rozpraszanie negatywnych emocji (327) Fundamentalna przemiana (329) Mapowanie umysłu (336) Integracja nieokreślonego stanu (338) Poszerzenie możliwości wyboru (340) Pierwszy plan i tło (342) Osłabianie mocy trudnych wspomnień (345) Fraktal somatyczny (346) Fraktal zasobu (348) Uzgadnianie poziomów logicznych (349) Ukryte polecenia w pytaniach (351) Metoda podwójnego wiązania (353) Dwuznaczność (355) Presupozycje (356) Metafora (358) Wspólny zasób (359) Twórcze prymowanie (361) Wyrażanie zrozumienia (362) Podsycanie zaciekawienia (363) Promieniowanie dobrą energią (364) Pozytywny wkład (366) Ujawnianie kultywowanych wartości (368) Wzorzec SCORE w tańcu (371) Dezintegracja systemów przekonań (373) Instalacja kryteriów (375) Kryteria kinestetyczne (378) Wirujące ikony (380) Podstawowy proces tworzenia łańcucha przekonań (382) Zaawansowany proces tworzenia łańcucha przekonań (383) Łagodzenie (385) Metazmiana (387) Reimprinting (389) Podstawowy proces modelowania w drugiej pozycji percepcyjnej (392) Intuicyjne modelowanie w drugiej pozycji percepcyjnej (394) Podstawowy proces modelowania w trzeciej pozycji percepcyjnej (395) Podstawowy proces modelowania stanów doskonałości (396) Metamodel (397) Uogólnienia (400) Kwantyfikatory uniwersalne (400) Ukryte performatywy (400) Operatory modalne (401) Pominięcia (402) Nieokreślony wskaźnik odniesienia (403) Pominięcia porównawcze (403) Zniekształcenia (404) Nominalizacja (404) Czytanie w myślach (405) Zniekształcenia zależności przyczynowo-skutkowych (406) Presupozycje (407) Złożona równoważność (407) Model Miltona (409) Doświadczanie krótkotrwałego transu (412) Hipnoza konwersacyjna (413) Sposoby naruszania metamodelu (414) Dopasowywanie bieżącego doświadczenia (415) Dopasowywanie i prowadzenie (415) Spójniki (416) Dysjunkcja (417) Dorozumiane przyczyny (417) Pytania o potwierdzenie (418) Podwójne wiązania (419) Ukryte polecenia (419) Oznaczanie analogowe (420) Utylitaryzacja (420) Zagnieżdżanie (421) Rozbudowane cytaty (422) Literowanie słów (422) Postulat konwersacyjny (422) Nielogiczność wybiórcza (423) Dwuznaczność (423) Dwuznaczność fonetyczna (423) Dwuznaczność syntaktyczna (424) Dwuznaczność zakresu (424) Dwuznaczność interpunkcyjna (425) Metafory (425) Kategorie komunikacyjne Satir (427) Obwiniający (oskarżanie) (428) Łagodzący (zjednywanie) (429) Obliczający (superracjonalność) (429) Rozpraszający (chaotyczność) (430) Kompromisowy (płynność) (431) Elastyczność (431) Nawiązywanie dobrego kontaktu a kategorie komunikacyjne (432) Metaprogramy (433) Nowe wzorce, metody i strategie Nowy wzorzec szybkiego uczenia się języka obcego (505) Rytmiczna nauka (507) Metoda łańcuchowa (przyspieszonej) nauki (508) Apozycja (opozycji) (510) Definiowanie problemów (511) Strategia rozwiązywania problemów (I) (512) Strategia rozwiązywania problemów (II) (514) Wzorzec DVP (517) Szybkie podniesienie samooceny (519) Mądre odżywianie się (523) Wyznaczanie granic (526) Wewnętrzny bohater (528) Koncentracja uwagi (532) Dyskretna gestykulacja (535) Symboliczne prymowanie somatyczne (537) Wzmacnianie świadomości somatycznej (539) Wsłuchiwanie się w istotę (wartości i misję) (540) Wsłuchiwanie się w ciało (542) Protokół komunikowania wizji (543) Eliminowanie uzależnienia od cyberpornografii (546) Zwyciężanie w wojnie wewnętrznej (551) Zmiana przekonań - podejście logiczne (553) Identyfikowanie elementów autosabotażu (555) Pamiętanie o tym, aby zapomnieć (558) Binarny kod zapominania (561) Złożenie zobowiązania (565) Kwestionariusz wewnętrznego spokoju (566) Matrycowanie (567) Dekonstrukcja do modalności (572) Rekonstrukcja w wartości (573) Dwubiegun: przyszłość - teraźniejszość (575) Komunikowanie z poziomu wizji (576) Powtórne przetwarzanie (577) Myślenie w kategoriach fizjologii (580) Aktywne składniki powtórnego przetwarzania (582) Terapia linii czasu oraz powtórne przetwarzanie (584) Wyzwania w zakresie powtórnego przetwarzania (590) Aktualizacja metamodelu (591) Pięć przykładów reakcji na pominięcia (593) Wykorzystanie porcjowania w funkcji perswazyjnej (595) Dodatek A: Skrótowy zapis nazw modalności (597) Dodatek B: Submodalności (599) Dodatek C: Poziomy logiczne (609) Dodatek D: Etyka zawodowa: wprowadzenie (611) Kodeks etyczny dla praktyków NLP (614) Dodatek E: 55 hipnotycznych fraz Miltona H. Ericksona (625) Dodatek F: Ograniczające przekonania (629) Dodatek G: Kwestionariusz wprowadzający (635) Bibliografia (641) Twórcy NLP (644) Dodatkowe źródła (645) Skorowidz (649)

Przepis na wyborny napój o smaku zysku, powodzenia i satysfakcji Witaj w królewskiej kuchni Marka Joynera. Nie musisz być wprawnym kucharzem swojego biznesu ani szefem restauracji serwującej od lat niekoniecznie spożywcze produkty na kilkunastu rynkach. Wystarczy otwarty umysł, chęć nauki oraz: szczypta kreatywności, dwie łyżki wyciągu z pasji, porcja trwałych relacji z klientem, pół szklanki poufnych informacji, by przygotować skuteczny eliksir sukcesu, przyjemnie łechcący podniebienia bez względu na branżę, w której działasz. W swojej pierwszej książce, noszącej tytuł "Oferta nie do odrzucenia", Mark Joyner pokazał specom od marketingu i handlu oraz biznesmenom, jak przygotować ofertę, której żadna rozsądna osoba nie byłaby w stanie odrzucić. Jednak faktycznie oferta taka jest tylko pierwszym z elementów przepisu na uzyskanie trwałego sukcesu w sprzedaży. Pozostałe jego elementy autor odkrywa w książce "Wielka Formuła..." "Wielka Formuła. Maksimum zysku, minimum strat" zaczyna się w miejscu, w którym autor zakończył "Ofertę nie do odrzucenia" -- wychodzi od oferty nie do przebicia, która jedynie czeka, by coś z nią dalej zrobić. Druga część koncepcji Joynera pokazuje, w jaki sposób można zaprezentować tę ofertę klientom, sprzedać, a następnie sprzedać ponownie. Niezwykła "Wielka Formuła" jest skuteczna, ponieważ podkreśla prostotę i koncentruje się wyłącznie na tych aspektach i działaniach, które przynoszą wymierne rezultaty. Sposób na wyśmienity sukces nigdy nie jest skomplikowany: Odszukaj spragnione masy. Zaspokój ich pragnienie. Zaoferuj kolejną porcję napoju, którym wciąż będą się chciały delektować oraz dzielić z innymi.

Bezkrytycznie podziwiasz innych ludzi i zastanawiasz się, jak dorosnąć do wymarzonej wizji siebie? Widzisz w sobie głównie braki i nie dostrzegasz zalet? Wszystko tkwi w Twojej głowie. Wiem, dlaczego czujesz się niczym niedokończony rysunek. Wiem też, że naprawdę jesteś arcydziełem, które tylko czeka, aż pojawi się ktoś odpowiedni i dokona wielkiej odsłony. Koniec czekania! Nikt nie zrobi tego lepiej od Ciebie. Daję Ci dwadzieścia jeden dni na rozwinięcie skrzydeł. I Ty, i ja wiemy, że trzy tygodnie w zupełności wystarczą, by pokazać, na co naprawdę Cię stać.

Bestseller „New York Timesa” Przeczytajcie tę książkę, jesteście to sobie winni! Tony Hsieh, dyrektor generalny Zappos.com Dawaj dawaj dawaj dawaj dawaj dawaj dawaj dawaj dawaj dawaj dawaj dawaj dawaj POTEM PROŚ! KROPKA! Gary Vaynerchuk na Twitterze Gary Vaynerchuk widzi przyszłość marketingu oraz pokazuje, jak ją tworzyć — za pomocą tradycyjnych technik, opartych na słuchaniu i trosce o klienta, jak również nowych usług, takich jak Twitter, które pozwalają na nawiązanie bezpośredniego kontaktu z klientem na bezprecedensową skalę i z bezprecedensową szybkością. Książka, podobnie jak Gary, jest bardzo zabawna i pełna pasji. Dick Costolo, dyrektor generalny Twittera To kuszące, dać się zwieść naturalnemu podejściu Gary’ego do świata i uwierzyć, że nowy marketing jest czymś dla osób hiperenergicznych, przesadnie pewnych siebie, wnikliwych, wygadanych i mających ambicje zostania właścicielami klubu piłkarskiego. To nieprawda. On jest dla wszystkich, którym zależy. Po raz kolejny Gary uczynnie wskazuje drogę, naucza na przykładach z życia i sprawia, że prawda staje się oczywista. Kup tę książkę dla swojego szefa. Seth Godin, autor książek Najmocniejsze ogniwo, Dołek czyli kiedy brnąć, a kiedy rezygnować oraz innych bestsellerów wydanych przez Onepress Wszystko się zmienia, poza naturą ludzką. Gdybyśmy mieli rok 1923, ta książka nosiłaby tytuł Dlaczego radio zmieni wszystko. Gdyby był rok 1998, tytuł brzmiałby Dlaczego zginiesz, jeśli Twoja firma nie będzie obecna w internecie i jeśli nie zaczniesz handlować w sieci. Zasada uczciwej wymiany leży u podstaw tworzenia się wszelkich społeczności ludzkich. Kiedy jesteś dla kogoś bezinteresownie miły, on także jest miły i zaczyna Cię lubić. Rozmawiacie, wymieniacie idee, tworzy się nić sympatii. To genialne w swej prostocie. I dokładnie tak samo przedstawia się sprawa z budowaniem relacji z klientami. Ta książka jest tak samo bezpretensjonalna i szczera jak zasada: coś fajnego za coś fajnego, bez oglądania się na zysk. Dowcipna i pełna przykładów z życia, ukazuje firmy, które rozwijają się dzięki stosowaniu zasad „ekonomii wdzięczności” w praktyce.

Przejmij pełną i bezwarunkową kontrolę nad projektem Gotowy na zdroworozsądkowe podejście do zarządzania projektami? Na metodologię, którą można dopasowywać do realiów i uwarunkowań konkretnego projektu? Robert K. Wysocki wraca z nową, udoskonaloną wersją swojego klasycznego podręcznika. Sprawnie i szybko nauczy Cię wykorzystywać wszystkie dziewięć obszarów wiedzy zdefiniowanych w PMBOK?, definiować cykle i strategie zarządzania projektem, chronić projekty i w razie potrzeby planować skuteczne działania interwencyjne. Cała akcja zostanie przeprowadzona w pięciu krokach. Krok 1. Weź tę książkę do ręki i przestań w końcu szukać idealnego podręcznika. Krok 2. Przystąp do lektury i poznaj szablony oraz procesy, które powinny znaleźć się w przyborniku każdego menedżera projektów. Krok 3. Bezboleśnie naucz się posługiwać pięcioma różnymi modelami cyklu zarządzania projektem (PMLC): liniowym, stopniowym, iteracyjnym, adaptacyjnym i ekstremalnym. Krok 4. Przetraw wskazówki pomagające sprawnie przekuć teorię w praktykę. Krok 5. Zacznij bez obaw wykorzystywać w pracy kompleksową wiedzę na temat realizacji projektów zgodnie z harmonogramem i budżetem.Efektywne zarządzanie projektami Spis treści   Podziękowania (15) O autorach (17) Przedmowa (19) Wprowadzenie (21) Część I (45) Rozdział 1. Czym jest projekt? (47) Definicja projektu (47) Sekwencja działań (48) Niepowtarzalne działania (48) Złożone działania (48) Powiązane działania (49) Jeden cel (49) Określony czas realizacji (49) Bez przekraczania budżetu (50) Zgodnie z wymaganiami (50) Czym jest program? (50) Parametry projektu (51) Zakres (51) Jakość (52) Koszty (52) Czas (53) Zasoby (53) Trójkąt zakresu projektu (54) Zmiana zakresu projektu (55) Pułapka nadziei (55) Malejąca efektywność włożonej pracy (56) Zmiana cech projektu (56) Klasyfikacje projektów (57) Klasyfikacja według cech projektów (57) Klasyfikacja według typów projektów (59) Podsumowanie (60) Pytania do dyskusji (60) Rozdział 2. Czym jest tradycyjne zarządzanie projektami? (61) Zasady tradycyjnego zarządzania projektami (61) Definiowanie (62) Planowanie (63) Wykonanie planu (64) Kontrola (65) Zamykanie projektu (65) Cykl realizacji projektu w TPM (66) Etapy cyklu realizacji projektu w TPM (67) Poziomy tradycyjnego zarządzania projektami (73) Zarządzanie jakością (74) Model ciągłego zarządzania jakością (CQMM) (75) Model procesowego zarządzania jakością (PQMM) (76) Zarządzanie ryzykiem (77) Identyfikowanie ryzyka (79) Ocena ryzyka (79) Planowanie działań w zarządzaniu ryzykiem (80) Monitorowanie i kontrola ryzyka (80) Przykładowa ocena ryzyka (81) Zarządzanie zaopatrzeniem (83) Planowanie zaopatrzenia (84) Zapytanie ofertowe (85) Obsługa informacyjna adresatów zapytania ofertowego (86) Wybieranie najlepszej oferty (86) Zarządzanie kontraktem (87) Zamykanie kontraktu (88) Tradycyjne zarządzanie projektami a inne metodologie (88) Krzywa bólu (89) Podsumowanie (93) Pytania do dyskusji (93) Rozdział 3. Zakres projektu (95) Definiowanie projektu (95) Zarządzanie oczekiwaniami klienta (96) Odróżnianie potrzeb od zachcianek (97) Tworzenie warunków satysfakcji (97) Przeglądy postępów prac w punktach kontrolnych (101) Tworzenie statutu projektu (101) Z czego składa się statut projektu? (102) Załączniki do statutu projektu (111) Sesja planowania projektowego, czyli jak rozwijać statut projektu (113) Przedkładanie statutu projektu do akceptacji (114) Uczestnicy procesu zatwierdzania statutu (116) Kryteria akceptacji statutu projektu (117) Stan projektu po fazie akceptacji (117) Definicja projektu (118) Podsumowanie (119) Pytania do dyskusji (119) Rozdział 4. Działania w ramach projektu (121) Struktura podziału pracy (121) Jak korzystać ze struktury podziału pracy? (123) Tworzenie struktury podziału pracy (125) Podejście z góry na dół (126) Podejście z dołu do góry (128) Struktura podziału pracy w małych projektach (129) Jak szybko tworzyć strukturę podziału pracy w dużych projektach? (130) Sześć kryteriów testowania kompletności struktury podziału pracy (130) Zaawansowanie wykonania działania i jego ukończenie muszą być mierzalne (131) Zdarzenie powodujące rozpoczęcie i zakończenie działania (132) Jasno zdefiniowany rezultat działania (132) Oszacowanie czasu i kosztu wykonania działania (132) Czas trwania działania nie może przekraczać akceptowanych limitów (133) Działania powinny być od siebie niezależne (133) Tworzenie struktury podziału pracy podczas sesji planowania (134) Podejścia do tworzenia struktury podziału pracy (135) Podejścia przedmiotowe (136) Podejścia czynnościowe (137) Podejścia organizacyjne (138) Prezentacja graficzna struktury podziału pracy (139) Podsumowanie (142) Pytania do dyskusji (143) Rozdział 5. Prognozowanie czasu, zasobów, wymagań i kosztów projektu (145) Szacowanie czasu trwania projektu (145) Ilość zasobów a czas trwania działania (148) Zmienność czasu trwania działania (149) Sześć metod prognozowania czasu trwania działania (150) Dokładność prognozy (154) Prognozowanie ilości potrzebnych zasobów (155) Ludzie jako zasoby (156) Struktura podziału zasobów (157) Prognozowanie czasu trwania działania jako funkcja dostępności zasobów (158) Obliczanie czasu trwania działania na podstawie czasu pracy i procentu jednego dnia pracy (158) Obliczanie procentu jednego dnia pracy na podstawie czasu trwania działania i czasu pracy (159) Obliczanie czasu pracy na podstawie czasu trwania działania i procentu jednego dnia pracy (159) Rozpisywanie profilu przypisania zasobów (159) Prognozowanie kosztów (160) Planowanie zasobów (160) Prognozowanie kosztów (161) Budżetowanie kosztów (162) Kontrola kosztów (162) Sesja planowania jako narzędzie prognozowania czasu trwania, kosztów i wymaganych zasobów (163) Definiowanie wymaganych zasobów (164) Definiowanie kosztów (165) Podsumowanie (165) Pytania do dyskusji (166) Rozdział 6. Diagram sieci projektu (167) Czym jest diagram sieci projektu? (167) Tworzenie kompletnego diagramu sieci projektu (168) Korzyści z tworzenia harmonogramu sieciowego (169) Budowanie diagramu sieci metodą diagramowania pierwszeństwa (171) Zależności (173) Ograniczenia (175) Zmienne opóźnione (179) Tworzenie wstępnego harmonogramu projektu (180) Analiza wstępnego diagramu sieci projektu (185) Skracanie harmonogramu (185) Rezerwa menedżerska (188) Tworzenie i analiza sieci podczas sesji wspólnego planowania projektowego (189) Podsumowanie (192) Pytania do dyskusji (192) Rozdział 7. Dostępność zasobów i koszty projektu a zmiany w harmonogramie (193) Problem dostępności zasobów (193) Poziomowanie zasobów (194) Akceptacja harmonogramu uwzględniającego poziom zasobów (197) Strategie poziomowania zasobów (197) Wykorzystywanie dostępnych zapasów czasu (198) Przesuwanie daty zakończenia projektu (198) Wygładzanie (199) Alternatywne metody tworzenia harmonogramu działań (199) Wpływ poziomowania zasobów na koszty projektu (201) Wdrażanie mikropoziomowego planowania projektowego (202) Pakiety robocze (203) Cel zastosowania pakietu roboczego (204) Format pakietu roboczego (205) Podsumowanie (208) Pytania do dyskusji (208) Rozdział 8. Wspólne sesje planowania projektowego: organizowanie i prowadzenie (209) Wspólne sesje planowania projektowego (209) Planowanie sesji (211) Uczestnicy (212) Warunki lokalowe (215) Wyposażenie (215) Plan sesji (215) Rezultaty (216) Propozycja projektu (217) Treść propozycji projektu (218) Podsumowanie (219) Pytania do dyskusji (219) Rozdział 9. Rekrutacja, organizowanie i zarządzanie zespołem projektowym (221) Menedżer projektu a kierownik liniowy (222) Projekty jako narzędzia motywacji i rozwoju umiejętności (223) Czynniki motywacyjne (224) Czynniki higieniczne (224) Rekrutacja zespołu projektowego (227) Menedżer projektu (228) Członkowie podstawowego zespołu projektowego (230) Członkowie zespołu zaangażowani na zlecenie (234) Organizowanie zespołu projektowego (238) Uprawnienia (238) Odpowiedzialność (238) Równoważenie zespołu (239) Jak uwolnić potencjał zespołu projektowego? (240) Plan rozwoju zespołu (241) Ustalanie zasad pracy w zespole (242) W jakich sytuacjach trzeba określić zasady pracy w zespole? (242) Pokonywanie problemów (243) Podejmowanie decyzji (245) Rozwiązywanie konfliktów (249) Budowanie konsensusu (250) Burza mózgów (251) Spotkania zespołu (252) Zarządzanie komunikacją w zespole (253) Czas przekazywania informacji, treść komunikatów i kanały dystrybucji informacji (253) Zarządzanie komunikacją poza zespołem (257) Podsumowanie (259) Pytania do dyskusji (260) Rozdział 10. Monitorowanie i kontrola postępów prac nad projektem (261) Kontrola a ryzyko (261) Działania regulujące (262) Wysoki poziom kontroli - niskie ryzyko (263) Niski poziom kontroli - wysokie ryzyko (264) Równoważenie systemu kontroli (264) Kontrola a jakość (265) System raportowania o postępach (265) Rodzaje raportów o stanie projektu (266) Aktualizowanie informacji (269) Częstotliwość raportowania (271) Odchylenia od planu (271) Stosowanie graficznych narzędzi raportowania (273) Diagramy Gantta (273) Trend odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych (celów cząstkowych) (273) Kontrola harmonogramu i kosztów (278) Raport o stanie projektu, wykonany na bazie struktury podziału pracy (283) Stopień szczegółowości raportu (285) Menedżer działania (285) Menedżer projektu (285) Zarządzający (286) Spotkania monitorujące postępy prac (286) Kto powinien uczestniczyć w spotkaniach monitorujących? (286) W jakich porach organizować spotkania monitorujące? (287) Czemu służą spotkania monitorujące? (287) Zakres spotkań monitorujących (288) Zarządzanie zmianą (289) Zarządzanie eskalacją problemów (293) Strategie zapobiegania eskalacji problemów (294) Zespołowe zarządzanie problemami (295) Podsumowanie (296) Pytania do dyskusji (296) Rozdział 11. Zamykanie projektu (299) Etapy procesu zamykania projektu (299) Uzyskanie akceptacji rezultatów projektu przez klienta (300) Akceptacja nieformalna (300) Akceptacja formalna (300) Dostarczenie zamówionych elementów (301) Skompletowanie dokumentacji projektu (301) Audyt powdrożeniowy (303) Raport zamykający (305) Uczczenie sukcesu (306) Podsumowanie (306) Pytania do dyskusji (307) Rozdział 12. Zarządzanie projektami metodą łańcucha krytycznego (309) Czym jest łańcuch krytyczny? (310) Odchylenia czasu trwania: naturalne i specjalne (310) Statystyczne uzasadnienie metody łańcucha krytycznego (311) Podejście do zarządzania projektami od strony łańcucha krytycznego (313) Etap 1. Tworzenie harmonogramu terminów najwcześniejszych (314) Etap 2. Przekształcanie harmonogramu terminów najwcześniejszych w harmonogram terminów najpóźniejszych (314) Etap 3. Rozwiązywanie konfliktu zasobów (315) Bufory (316) Czym są bufory? (316) Rodzaje buforów (316) Jak używamy buforów? (317) Zarządzanie buforami (318) Historia zarządzania projektami metodą łańcucha krytycznego (321) Podsumowanie (322) Pytania do dyskusji (322) Część II (323) Rozdział 13. Adaptacyjna struktura projektu - wprowadzenie (325) Definicja APF (327) Ogólne spojrzenie na APF (328) Zakres wersji (328) Plan cyklu (331) Budowa cyklu (332) Punkt kontrolny klienta (333) Przegląd rezultatów wersji (334) Najważniejsze wartości APF (335) Orientacja na klienta (335) Współudział klienta (336) Informacja o efektach prac - wcześnie i często (336) Ciągłe pytania i introspekcja (337) Osiąganie rezultatów poprzez ciągłe zmiany (337) Planowanie tylko najbliższej przyszłości (337) Podsumowanie (338) Pytania do dyskusji (338) Rozdział 14. Zakres wersji (339) Definiowanie zakresu wersji projektu (340) Tworzenie warunków satysfakcji (341) Tworzenie statutu projektu (343) Ramy czasowe i budżet (345) Planowanie zakresu wersji (346) Tworzenie średniopoziomowej struktury podziału pracy (347) Kryteria szeregowania celów cząstkowych projektu (funkcjonalności) (347) Ustalanie priorytetów (349) Ustalanie priorytetów w trójkącie zakresu projektu (350) Określenie liczby i czasów trwania cykli (353) Przypisywanie funkcjonalności do cykli (354) Opis celów cząstkowych każdego cyklu (354) Podsumowanie (355) Pytania do dyskusji (355) Rozdział 15. Plan cyklu (357) Niskopoziomowa struktura podziału pracy w cyklu (359) Mikrozarządzanie projektem w APF (360) Prognozowanie czasów trwania zadań (361) Prognozowanie wymaganych zasobów (362) Wpisywanie wymaganych zasobów do struktury podziału pracy (363) Identyfikowanie zapotrzebowania na unikalne zasoby (363) Określanie kolejności zadań (364) Podsumowanie (364) Pytania do dyskusji (365) Rozdział 16. Budowa cyklu (367) Tworzenie mikropoziomowego harmonogramu i przypisywanie zasobów do zadań (368) Tworzenie pakietów roboczych (372) Wykonywanie planu (373) Monitorowanie i dostosowywanie harmonogramu budowy cyklu (374) Bank zakresów (374) Rejestr problemów (375) Zhierarchizowana macierz zakresu (376) Spotkania monitorujące (377) Raporty o stanie projektu (377) Podsumowanie (378) Pytania do dyskusji (378) Rozdział 17. Punkt kontrolny klienta (379) Jakich informacji potrzebujemy w punkcie kontrolnym klienta? (380) Porównanie funkcji planowanej z faktycznie zrealizowaną (381) Bank zakresu (381) O co pytamy w punkcie kontrolnym klienta? (381) Co zawierał plan? (381) Co faktycznie zrobiliśmy? (382) Czy zakres wersji wciąż jest wiążący? (382) Czy zespół pracował zgodnie z oczekiwaniami? (383) Czego się nauczyliśmy? (383) Jak ulepszamy następny cykl? (383) Zaktualizowana lista celów cząstkowych (funkcjonalności) (384) Na nowo uszeregowana lista funkcjonalności (384) Czas trwania następnego cyklu (384) Podsumowanie (385) Pytania do dyskusji (385) Rozdział 18. Przegląd rezultatów wersji (387) Ocena osiągniętych korzyści biznesowych (388) Wnioski, które będą użyteczne w następnej wersji (389) Wnioski użyteczne w doskonaleniu APF (389) Podsumowanie (389) Pytania do dyskusji (389) Rozdział 19. Odmiany APF (391) Cykl sprawdzania koncepcji (392) Rewidowanie planu wersji (393) Ekstremalne zarządzanie projektami (393) Definicja projektu ekstremalnego (394) Ogólnie o ekstremalnym zarządzaniu projektami (395) TPM, APF i xPM - porównanie (408) Podsumowanie (409) Pytania do dyskusji (410) Część III (413) Rozdział 20. Zarządzanie portfelem projektów (415) Wprowadzenie do zarządzania portfelem projektów (416) Koncepcje zarządzania portfelem (416) Główne etapy zarządzania portfelem projektów (418) Tworzenie strategii portfela (420) Model zgodności strategicznej (421) Macierz BCG (macierz produktów/usług) (423) Macierz dystrybucji projektów (425) Model wzrostu i przetrwania (427) Kategorie inwestycyjne projektów (427) Który model wybrać? (428) Ocena zgodności projektu ze strategią portfela (428) Hierarchizacja projektu i przyznanie funduszy (429) Wymuszony ranking (430) Q-sort (431) Niezbędne, ważne, przydatne (431) Kryteria ważone (432) Model porównywania parami (434) Ryzyko-korzyści (435) Budowanie zrównoważonego portfela, złożonego z uszeregowanych projektów (436) Równoważenie portfela (437) Model zgodności strategicznej i kryteria ważone (438) Macierz dystrybucji projektów i wymuszony ranking (440) Model selekcji Grahama-Englunda, kategorie inwestycyjne projektów i macierz ryzyko-korzyści (442) Równoważenie portfela przez częściowe finansowanie i niepełne obsadzanie projektów (446) Zarządzanie aktywnymi projektami (446) Stan projektu (447) Raportowanie o stanie portfela (448) Zamykanie projektów w portfelu (453) Osiągnięcie korzyści biznesowych projektu (454) Czego nauczyliśmy się podczas realizacji projektu? (454) Przygotowanie projektu do zgłoszenia go do portfela (455) Statut projektu dostosowany do potrzeb zarządzania portfelem (456) Dwuetapowe składanie propozycji projektu (459) Przedkładanie całej propozycji projektu za jednym razem (459) Podsumowanie (460) Pytania do dyskusji (461) Rozdział 21. Biuro wsparcia projektów (463) Przesłanki tworzenia biur zarządzania projektami (464) Czym jest biuro wsparcia projektów? (465) Jednostka organizacyjna utworzona na stałe albo na określony czas (466) Portfel usług świadczonych przez PSO (466) Określony portfel projektów (467) Nazewnictwo biur wsparcia projektów (468) Definiowanie misji biura wsparcia projektów (469) Formułowanie celów PSO (470) Funkcje PSO (470) Wspieranie projektów (471) Konsultacje i doradztwo (471) Tworzenie metod i standardów (472) Narzędzia informatyczne (473) Szkolenie (474) Doradztwo w zarządzaniu zasobami potrzebnymi do realizacji projektów (475) Struktura organizacyjna PSO (476) Wirtualne i rzeczywiste biura wsparcia projektów (476) Biura proaktywne i reaktywne (476) Biuro powołane na czas określony i na stałe (476) Program i projekt (477) Biuro korporacyjne i funkcjonalne (477) Biura centralne i regionalne (477) Miejsce PSO w organizacji (477) Jak zorientować się, że PSO jest nam potrzebne? (479) Raport Standish Group (479) Sygnały wskazujące, że PSO jest organizacji potrzebne (480) Tworzenie PSO (482) Etapy wzrostu PSO (482) Planowanie PSO (484) Trudności związanie z tworzeniem PSO (495) Szybkość i cierpliwość (496) Wdrażanie PSO metodą z dołu do góry (496) Myślenie systemowe (496) Systemy na poziomie całej organizacji (496) Zarządzanie wiedzą (497) Uczenie się (497) Otwarta komunikacja (497) Podsumowanie (497) Pytania do dyskusji (498) Epilog Podsumowanie i wnioski (499) Komentarz Boba Wysockiego (499) Komentarz Rudda McGary'ego (500) Dodatki (503) Dodatek Bibliografia (505) Tradycyjne zarządzanie projektami (506) Adaptacyjna struktura projektu (514) Ekstremalne zarządzanie projektami (515) Zarządzanie projektami w całej organizacji (516) Skorowidz (517)

Rozgromić konkurencję – wstęp. Dlaczego Wojsko? Nie mamy w Polsce najlepszego zdania o armii. Gruby, opity, wiecznie wrzeszczący na podwładnych i niezbyt inteligentny żołnierz to typowy bohater dowcipów, chętnie opowiadanych przez cywili. Przez lata, kiedy obowiązywała zasadnicza służba wojskowa, jej unikanie było powodem do chluby, a nie do wstydu. Panowało przekonanie, że czas spędzony przymusowo na nauce zasad obrony ojczyzny to czas stracony. Pajacyki na porannych zaprawach, nieustanny dryl, obsesyjne przywiązanie do „utrzymywania czystości" ćwiczenia rzutu granatem „na sucho" czy niestrawne jedzenie to najczęściej wymieniane „doświadczenia" cywili z kontaktu z armią. Wyniesione z tych „doświadczeń" wrażenie przaśności, absurdalności, braku profesjonalizmu i kompletnej nieprzydatności wojska zbudowało na lata krzywdzący wizerunek polskiej armii, zwłaszcza wśród wykształconej części społeczeństwa. Nic więc dziwnego, że cywile, zwłaszcza w Polsce, rzadko korzystają z doświadczeń armii w zakresie zarządzania i leadershipu. Zakładają bowiem, że wszechobecny w wojsku rozkaz jest podstawą budowania relacji przełożonych z podwładnymi. Tymczasem to właśnie armia najlepiej szkoli liderów zdolnych podejmować samodzielne, kreatywne, trudne decyzje, wymagające twórczego sposobu myślenia, co więcej, decyzje obarczone wysokim ryzykiem, bo ich koszt może być wysoki, łącznie z zagrożeniem życia własnego i podwładnych. Dziś w armii nie wystarczą nakazy i wrzask. „Opierdol" przestał być motorem postępu. Wiele działań, jakie podejmuje się w „cywilnych miejscach pracy" podobnych jest do tych, które obserwuje się na polu bitwy. Kierowanie nawet małą firmą czy częścią większej spółki zakłada wszak budowanie strategii „wojny", tworzenie taktyki prowadzenia „bitew" i ewoluowanie pierwotnych założeń. Zarządzanie musi się opierać na ciągłości procesów decyzyjnych (planowanie i prowadzenie operacji bieżących), musi kalkulować ryzyko (koszt a efekt), uwzględniać takie okoliczności, jak: dynamiczne, turbulentne procesy zmian i towarzyszący im stres. Priorytetowe traktowanie realizacji misji nad funkcjonowaniem organizacji wymusza nieustanne reorganizacje w obliczu nowych wyzwań. Istnienie wrogów zwanych konkurentami każe nie tylko rozpoznawać strategię ich działania, ale i zaplanować własną odpowiedź na ich aktywność. Bywa, że z przeciwnikiem trzeba zasiąść do negocjacji, czasem podpisać rozejm czy pakt o nieagresji, ustalić linie ognia lub wspólne sektory działania. Skoro tak jest, to dlaczego nie sięgnąć do doświadczeń z wojska? Nie przypadkiem amerykańska West Point — jedna z lepszych szkół wojskowych na świecie — tak dużo czasu poświęca nie nauce strzelania i czołgania się, ale właśnie zarządzaniu, przywództwu i budowaniu zespołu. To tam kształcą się przyszli dowódcy, którzy później kierują liczącymi dziesiątki tysięcy żołnierzy kontyngentami w Iraku czy Afganistanie. Żeby to robić dobrze, muszą znać się na czymś więcej niż tylko na strzelaniu i budowaniu okopów. Nie ma na świecie, może poza Kościołem katolickim rozumianym jako zhierarchizowana instytucja, a nie wspólnota ludzi wierzących, drugiej takiej struktury, która by sama szkoliła liderów na własne potrzeby i w dodatku robiła to tak dobrze, jak wojsko. Tu każdego żołnierza od pierwszego dnia szkolenia przygotowuje się do przejęcia dowodzenia — wszak na polu bitwy jego bezpośredni przełożony może w każdej chwili zginąć, a wojna trwa. W dodatku w wojsku od początku kieruje się innymi liderami — za podwładnych też się ma dowódców. Tam, gdzie jest choćby dwóch żołnierzy, jeden z nich jest dowódcą („starszym"). Jak słusznie przypominają Amerykanie: You don'tjust lead subordinates, you lead the other leaders (z ang. nie dowodzisz tylko podwładnymi, ale również innymi liderami). Wreszcie w wojsku dowódca musi przygotowywać dowódców-podwładnych do kierowania kolejnymi, większymi oddziałami. Dowódca plutonu ma nie tylko dobrze kierować aktualnie podległymi mu 30 ludźmi, ale i musi być gotowy do objęcia kompanii (100 żołnierzy). Nie może się spokojnie okopać na pozycji naczelnika, bo za chwilę może zostać wicedyrektorem i wraz z powiązanym z awansem splendorem natychmiast przyjąć na siebie również wszystkie wynikające z tego obowiązki. Co więcej, to „wicedyrektorskie" stanowisko najczęściej jest mu przydzielane w innej instytucji (jednostce) niż ta, w której dotychczas służył, bo kadrowa wędrówka oficerów rzadko kiedy przebiega tylko przez jeden typ formacji. W praktyce wygląda to np. tak, że dowódca plutonu zmechanizowanego zostaje dowódcą kompanii po-wietrzno-desantowej, następnie oficerem w sztabie, gdzie zajmuje się logistyką, stąd trafia do dowództwa batalionu czołgów. Takie „rzucanie" po różnych jednostkach nie jest wbrew pozorom marnowaniem czasu na zdobywanie wielu nieprzydatnych umiejętności, ale przygotowaniem do planowania i prowadzenia operacji połączonych: najbardziej złożonego rodzaju działań, gdzie wszystkie wojska muszą ze sobą współdziałać według jednego planu. Wymaga to ogromnej wiedzy, doświadczenia, znajomości procedur i dyscypliny. Wbrew stereotypom, wojsko jest organizacją ludzi wyszkolonych. Wykształcenie wyższe ma nie tylko każdy oficer (a jest ich w tej chwili w Polsce 22,7 tyś., co stanowi 22,6 proc. stanu polskiej armii), ale również 12 proc. cywilnych pracowników armii, przy czym coraz więcej jest tych, którzy kończyli cywilne, ale potrzebne wojsku kierunki, a nie jedynie tradycyjne szkoły wojskowe. W czym tkwi tajemnica sukcesu wojskowego szkolenia? Może w tym, że armia, jako jedna z niewielu instytucji, sama szkoli liderów na własne potrzeby, a nie tylko „doucza" tych, co przyszli. Że, choć uczy się tu pokonywania wroga, co czasem oznacza również jego zabijanie, to jednocześnie nigdzie indziej nie stawia się tak mocno na takie wartości, jak: honor, odpowiedzialność, uczciwość, zaangażowanie i ojczyzna. I że nigdzie indziej, w przeciwieństwie do wojska, błędy popełnione w szkoleniu nie są okupywane krwią ludzi w trakcie praktycznych działań. Książka, którą oddajemy w Państwa ręce, to efekt współdziałania Romana Polko, generała Wojska Polskiego, żołnierza z krwi i kości, komandosa, dwukrotnego dowódcy GROM-u, spadochroniarza i maratończyka, z Paulina Polko, cywilem, dziennikarką i politologiem. Chcieliśmy pokazać, że różnorodne doświadczenia wyniesione z wojska można w konkretny sposób zaadaptować do potrzeb rynku cywilnego. Że dylematy, przed którymi stają menedżerowie, są z powodzeniem rozstrzygane przez dowódców różnych armii. A przy okazji walcząc z wojskowym stereotypem, próbowaliśmy udowodnić, że często to w korporacji można spotkać więcej bezsensownej dyscypliny, działań na pokaz czy zwykłego marnotrawstwa niż w armii. Jak stać się zaufanym dowódcą? Dlaczego (biznesowych) wojen nie wygrywają bohaterowie, ale kompanie bohaterów? Co skuteczniej eliminuje armie pracowników — zmiana czy rutyna? Czy misje zespołowe to właściwa droga do awansu? Jak uniknąć ciosu w plecy?   RozGROMić konkurencję Spis Treści   WSTĘP. DLACZEGO WOJSKO? LIDER. BE, KNOW, DO BE AUTENTYCZNA OSOBOWOŚĆ KONTROLA EMOCJI I TWARDOŚĆ KREATYWNOŚĆ PRECYZYJNOŚĆ ZACHOWANIE HIERARCHII TOLERANCJA AUTODYSCYPLINA WYKSZTAŁCENIE NASTĘPCY / ZASTĘPCY KNOW PLANOWANIE STRATEGIA ROZUMIENIE MISJI / ŚWIADOMOŚĆ ZAGROŻEŃ WIEDZIEĆ, KTO WIE WIEDZIEĆ, Z KIM SIĘ PRACUJE DO DO BOJU! ZESPÓŁ PRACUJ Z TYMI, KTÓRYCH MASZ NAUCZ SIĘ NAGRADZAĆ I KARAĆ. UMIEJ AWANSOWAĆ I ZWALNIAĆ DYSCYPLINUJ UCZ LUDZI UCZ SIĘ OD LUDZI ZBUDUJ WYDAJNĄ STRUKTURĘ ZAPLANUJ ROZWÓJ SWOJEGO ZESPOŁU USTAL KRYTERIA SUKCESU WSKAŻ ZESPOŁOWI WARTOŚCI ZADBAJ O SUKCES OSOBISTY LUDZI DO BOJU! KRYZYS ZADANIE DLA LUDZI: SŁUCHAJ POLECEŃ. JEŚLI NAPRAWDĘ NIE MUSISZ, NIE KWESTIONUJ DECYZJI PRZEŁOŻONYCH, AKURAT GDY MAMY KRYZYS. ZADANIE DLA ZESPOŁU: ZACHOWAJ JEDNOŚĆ. WALCZ Z ZEWNĘTRZNYM WROGIEM, A NIE WE WŁASNYM GRONIE. SPORY Z KOLEGAMI ODŁÓŻ NA LEPSZE CZASY. ZADANIE DLA ZESPOŁU: TO WŁAŚCIWY MOMENT NA KREATYWNOŚĆ. WSZAK TONĄCY BRZYTWY SIĘ CHWYTA. ZADANIE DLA ZESPOŁU: NIE TRAĆCIE DUCHA WALKI. ZADANIE DLA ZESPOŁU: WYELIMINUJCIE SŁABE OGNIWA. ZADANIE DLA SZEFA: STAŃ NA CZELE SWOICH LUDZI I BĄDŹ ODWAŻNY W PODEJMOWANIU DECYZJI. ZADANIE DLA SZEFA: NIE PRZESZKADZAJ SWOIM EKSPERTOM. ZADANIE DLA SZEFA: UCHROŃ ZESPÓŁ OD SWOICH PROBLEMÓW. DO BOJU! ZMIANA KIEDY SUKCES ZWIASTUJE PORAŻKĘ KIEDY ELITA SIĘ STARZEJE KIEDY ZMIANA JEST CZĘŚCIĄ SUKCESU KIEDY WARTO SIĘ UCZYĆ OD TERRORYSTÓW KIEDY RUTYNA ZABIJA DO BOJU! DETERMINACJA I RYZYKO DETERMINACJA W OBLICZU SILNIEJSZEGO WROGA DETERMINACJA W CZASIE PRAWDZIWEJ WSPÓŁCZESNEJ WOJNY: OPERACJA GROM-U W IRAKU MISJA PLATFORMA GRANICE DETERMINACJI ANALIZA RYZYKA GOŁĄB CZY WRÓBEL? GDY BRAKUJE DETERMINACJI DO BOJU! KONFLIKT i WSPÓŁDZIAŁANIE OPERACJE POŁĄCZONE TASK FORCES WIEŻA BABEL ŹRÓDŁA KONFLIKTÓW ROZWIĄZYWANIE SPORÓW DO BOJU! NEGOCJACJE PRZYGOTOWANIE STOŁU NEGOCJACJE Z PRZECIWNIKIEM NEGOCJACJE Z PRZEŁOŻONYMI NEGOCJACJE Z PODWŁADNYMI NEGOCJACJE Z KOOPERANTAMI CZY I JAKIE ZASADY OBOWIĄZUJĄ KRYTERIA WYGRANEJ. PODWÓJNE ZWYCIĘSTWO? CO PO NEGOCJACJACH? DO BOJU! ZWYCIĘSTWO KRYTERIA ZWYCIĘSTWA PYRRUSOWE ZWYCIĘSTWO SKAZANI NA SUKCES ZWYCIĘZCA Z PRZYPADKU? DAWID I GOLIAT WYGRAĆ ZE STRESEM POKONAĆ EMOCJE MORALNE ZWYCIĘSTWO KOMPANIA BOHATERÓW DO BOJU! RANGER SCHOOL. SZKOŁA LEADERSHIPU W BŁOCIE PEŁZAJ, MASZERUJ, BIEGNIJ: 62 DNI W PIEKLE PEŁZANIE MARSZ BIEG SZKOŁA MOTYWACJI DO BOJU! POSTSCRIPTUM  

Marketingowy elementarz Marketing to bardzo szerokie pojęcie, kryjące w sobie wiele zagadnień i opisane w nieskończonej ilości książek, z których większość omawia jedynie wycinek promocyjnej rzeczywistości. Są pozycje poświęcone identyfikacji wizualnej, książki o psychologii reklamy, skutecznych formach promocji online i reklamie tradycyjnej. Wiele z nich warto przeczytać i dokładnie zanalizować. Czytelnik musi jednak mieć na to czas i podstawową choć orientację w temacie. A co zrobić, gdy czasu brak, a informacyjna baza dotycząca reklamy jest Ci niezbędna do pracy? Koniecznie sięgnij po książkę Agnieszki Dejnaki! Znajdziesz tu czystą esencję wiedzy z zakresu reklamy, która pozwoli Ci poznać podstawy tej dziedziny w ujęciu marketingowym. Informacje przekazywane przez autorkę będziesz w stanie wykorzystać praktycznie - przy zarządzaniu komunikacją w małym przedsiębiorstwie, projektowaniu księgi identyfikacji wizualnej czy wymyślaniu (skutecznego) sloganu reklamowego. Poznasz sposoby promowania się w różnych mediach, nauczysz skutecznej komunikacji za pomocą słowa i obrazu. Potraktuj tę książkę jak osobisty elementarz w pierwszej klasie reklamy i marketingu. Podpisz swój egzemplarz i pilnuj go jak oka w głowie, ponieważ będziesz zakreślać ważne treści markerem, robić notatki na marginesach, zaginać rogi i wracać do niego wielokrotnie w każdym momencie pracy zawodowej, w której podstawy reklamy będą Ci potrzebne.  Strategia reklamy marki, produktów i usług Spis treści   1. Miejsce reklamy w działaniach marketingowych firmy (5) 1.1. Dlaczego reklama? (5) 1.2. Podejmowanie decyzji przez klienta. Wpływ reklamy (24) 2. Kreatywna i efektywna reklama (41) 2.1. Komunikacja słowem (41) 2.2. Tworzenie reklam obrazem (54) 2.3. Identyfikacja wizualna firmy i jej rola w reklamie (63) 3. Warsztat reklamy, czyli co i jak zrobić (73) 3.1. Jak wykonać identyfikację wizualną firmy? (73) 3.2. Reklama prasowa, której nie przeoczysz (84) 3.3. Internet, czyli jak się zareklamować? (96) 3.4. Reklama radiowa i telewizyjna (107) 3.5. Reklama zewnętrzna (115) 4. Planowanie, wykonanie i badanie końcowego efektu reklam (123) 4.1. Kampania reklamowa firmy (123) 4.2. Kampania reklamowa w Internecie (132) A Zalety i wady różnych form reklam (137) B Identyfikacja wizualna firmy Seven Heaven (139) C Spis rysunków i tabel (155) D Bibliografia (163) Skorowidz (167)  

Zwiększ swój udział w rynku Poznaj siłę własnej marki Czerp konkretne zyski Strategie nie dla harcerzyków! Jeszcze kilka lat temu marketing w mediach społecznościowych był jak bułka z masłem. Dziś do tego zestawu trzeba dorzucić kilka specjałów, by zwrócić uwagę odbiorców i uzyskać satysfakcjonujące rezultaty, ale ten wysiłek nadal się opłaca! Odpowiednia strategia i umiejętność określenia konkretnych celów, zastosowanie dyscypliny biznesowej i sprawdzonych wzorów zachowań to tylko kilka prostych zasad na Twojej nowej drodze wprost do domów i serc klientów. Poznaj szczegółowo techniki zwiększania sprzedaży, zysków, udziału w rynku i skuteczności. Ucz się na konkretnych przykładach budowania świadomości marki, obsługi klienta i zarządzania reputacją. Dowiedz się, jak wykorzystać media społecznościowe, by zapewnić klientom genialną obsługę, i jak zgromadzić masę klientów naprawdę zainteresowanych kupnem. Zapoznaj się z faktami, danymi statystycznymi, przykładami z życia - i stosuj solidne kryteria ich oceny.  

Wizja testowana w praktyce Witamy w świecie najnowocześniejszych praktyk biznesowych i niezmierzonych możliwości w dziedzinie innowacji. Żyjemy w dobie Internetu, chmur obliczeniowych i oprogramowania open source, dzięki czemu koszty budowania nowych produktów osiągnęły rekordowo niski poziom. A jednak mimo wszystko szanse na to, by założony przez nas startup odniósł sukces, nie wzrosły. Dlatego właśnie powstał ten podręcznik. Jest on znakomitym narzędziem dla szefów firm, dyrektorów generalnych, właścicieli małych przedsiębiorstw, deweloperów i programistów oraz każdego zainteresowanego stworzeniem firmy, która nie tylko przetrwa, ale będzie miała szanse liczyć się na rynku. Running Lean to lepsza i szybsza metoda testowania pomysłów na nowe produkty oraz opracowywania produktów, które odniosą sukces. Dzięki niej nauczysz się: znajdować uczestników wczesnego rynku; wybierać właściwy moment na pozyskiwanie kapitału z zewnątrz; testować ceny; tworzyć i mierzyć to, czego chcą klienci; maksymalizować podejmowane działania pod kątem szybkości uczenia się i koncentracji; rozpoznawać zestawienie produktu i rynku; dążyć w sposób powtarzalny do opracowywania produktów odpowiadających potrzebom rynku. Przeczytaj również: Metoda Lean Startup. Wykorzystaj innowacyjne narzędzia i stwórz firmę, która zdobędzie rynek, Eric Ries, Helion 2012.