Przepis na wyborny napój o smaku zysku, powodzenia i satysfakcji Witaj w królewskiej kuchni Marka Joynera. Nie musisz być wprawnym kucharzem swojego biznesu ani szefem restauracji serwującej od lat niekoniecznie spożywcze produkty na kilkunastu rynkach. Wystarczy otwarty umysł, chęć nauki oraz: szczypta kreatywności, dwie łyżki wyciągu z pasji, porcja trwałych relacji z klientem, pół szklanki poufnych informacji, by przygotować skuteczny eliksir sukcesu, przyjemnie łechcący podniebienia bez względu na branżę, w której działasz. W swojej pierwszej książce, noszącej tytuł "Oferta nie do odrzucenia", Mark Joyner pokazał specom od marketingu i handlu oraz biznesmenom, jak przygotować ofertę, której żadna rozsądna osoba nie byłaby w stanie odrzucić. Jednak faktycznie oferta taka jest tylko pierwszym z elementów przepisu na uzyskanie trwałego sukcesu w sprzedaży. Pozostałe jego elementy autor odkrywa w książce "Wielka Formuła..." "Wielka Formuła. Maksimum zysku, minimum strat" zaczyna się w miejscu, w którym autor zakończył "Ofertę nie do odrzucenia" -- wychodzi od oferty nie do przebicia, która jedynie czeka, by coś z nią dalej zrobić. Druga część koncepcji Joynera pokazuje, w jaki sposób można zaprezentować tę ofertę klientom, sprzedać, a następnie sprzedać ponownie. Niezwykła "Wielka Formuła" jest skuteczna, ponieważ podkreśla prostotę i koncentruje się wyłącznie na tych aspektach i działaniach, które przynoszą wymierne rezultaty. Sposób na wyśmienity sukces nigdy nie jest skomplikowany: Odszukaj spragnione masy. Zaspokój ich pragnienie. Zaoferuj kolejną porcję napoju, którym wciąż będą się chciały delektować oraz dzielić z innymi.

Bezkrytycznie podziwiasz innych ludzi i zastanawiasz się, jak dorosnąć do wymarzonej wizji siebie? Widzisz w sobie głównie braki i nie dostrzegasz zalet? Wszystko tkwi w Twojej głowie. Wiem, dlaczego czujesz się niczym niedokończony rysunek. Wiem też, że naprawdę jesteś arcydziełem, które tylko czeka, aż pojawi się ktoś odpowiedni i dokona wielkiej odsłony. Koniec czekania! Nikt nie zrobi tego lepiej od Ciebie. Daję Ci dwadzieścia jeden dni na rozwinięcie skrzydeł. I Ty, i ja wiemy, że trzy tygodnie w zupełności wystarczą, by pokazać, na co naprawdę Cię stać.

Bestseller „New York Timesa” Przeczytajcie tę książkę, jesteście to sobie winni! Tony Hsieh, dyrektor generalny Zappos.com Dawaj dawaj dawaj dawaj dawaj dawaj dawaj dawaj dawaj dawaj dawaj dawaj dawaj POTEM PROŚ! KROPKA! Gary Vaynerchuk na Twitterze Gary Vaynerchuk widzi przyszłość marketingu oraz pokazuje, jak ją tworzyć — za pomocą tradycyjnych technik, opartych na słuchaniu i trosce o klienta, jak również nowych usług, takich jak Twitter, które pozwalają na nawiązanie bezpośredniego kontaktu z klientem na bezprecedensową skalę i z bezprecedensową szybkością. Książka, podobnie jak Gary, jest bardzo zabawna i pełna pasji. Dick Costolo, dyrektor generalny Twittera To kuszące, dać się zwieść naturalnemu podejściu Gary’ego do świata i uwierzyć, że nowy marketing jest czymś dla osób hiperenergicznych, przesadnie pewnych siebie, wnikliwych, wygadanych i mających ambicje zostania właścicielami klubu piłkarskiego. To nieprawda. On jest dla wszystkich, którym zależy. Po raz kolejny Gary uczynnie wskazuje drogę, naucza na przykładach z życia i sprawia, że prawda staje się oczywista. Kup tę książkę dla swojego szefa. Seth Godin, autor książek Najmocniejsze ogniwo, Dołek czyli kiedy brnąć, a kiedy rezygnować oraz innych bestsellerów wydanych przez Onepress Wszystko się zmienia, poza naturą ludzką. Gdybyśmy mieli rok 1923, ta książka nosiłaby tytuł Dlaczego radio zmieni wszystko. Gdyby był rok 1998, tytuł brzmiałby Dlaczego zginiesz, jeśli Twoja firma nie będzie obecna w internecie i jeśli nie zaczniesz handlować w sieci. Zasada uczciwej wymiany leży u podstaw tworzenia się wszelkich społeczności ludzkich. Kiedy jesteś dla kogoś bezinteresownie miły, on także jest miły i zaczyna Cię lubić. Rozmawiacie, wymieniacie idee, tworzy się nić sympatii. To genialne w swej prostocie. I dokładnie tak samo przedstawia się sprawa z budowaniem relacji z klientami. Ta książka jest tak samo bezpretensjonalna i szczera jak zasada: coś fajnego za coś fajnego, bez oglądania się na zysk. Dowcipna i pełna przykładów z życia, ukazuje firmy, które rozwijają się dzięki stosowaniu zasad „ekonomii wdzięczności” w praktyce.

Przejmij pełną i bezwarunkową kontrolę nad projektem Gotowy na zdroworozsądkowe podejście do zarządzania projektami? Na metodologię, którą można dopasowywać do realiów i uwarunkowań konkretnego projektu? Robert K. Wysocki wraca z nową, udoskonaloną wersją swojego klasycznego podręcznika. Sprawnie i szybko nauczy Cię wykorzystywać wszystkie dziewięć obszarów wiedzy zdefiniowanych w PMBOK?, definiować cykle i strategie zarządzania projektem, chronić projekty i w razie potrzeby planować skuteczne działania interwencyjne. Cała akcja zostanie przeprowadzona w pięciu krokach. Krok 1. Weź tę książkę do ręki i przestań w końcu szukać idealnego podręcznika. Krok 2. Przystąp do lektury i poznaj szablony oraz procesy, które powinny znaleźć się w przyborniku każdego menedżera projektów. Krok 3. Bezboleśnie naucz się posługiwać pięcioma różnymi modelami cyklu zarządzania projektem (PMLC): liniowym, stopniowym, iteracyjnym, adaptacyjnym i ekstremalnym. Krok 4. Przetraw wskazówki pomagające sprawnie przekuć teorię w praktykę. Krok 5. Zacznij bez obaw wykorzystywać w pracy kompleksową wiedzę na temat realizacji projektów zgodnie z harmonogramem i budżetem.Efektywne zarządzanie projektami Spis treści   Podziękowania (15) O autorach (17) Przedmowa (19) Wprowadzenie (21) Część I (45) Rozdział 1. Czym jest projekt? (47) Definicja projektu (47) Sekwencja działań (48) Niepowtarzalne działania (48) Złożone działania (48) Powiązane działania (49) Jeden cel (49) Określony czas realizacji (49) Bez przekraczania budżetu (50) Zgodnie z wymaganiami (50) Czym jest program? (50) Parametry projektu (51) Zakres (51) Jakość (52) Koszty (52) Czas (53) Zasoby (53) Trójkąt zakresu projektu (54) Zmiana zakresu projektu (55) Pułapka nadziei (55) Malejąca efektywność włożonej pracy (56) Zmiana cech projektu (56) Klasyfikacje projektów (57) Klasyfikacja według cech projektów (57) Klasyfikacja według typów projektów (59) Podsumowanie (60) Pytania do dyskusji (60) Rozdział 2. Czym jest tradycyjne zarządzanie projektami? (61) Zasady tradycyjnego zarządzania projektami (61) Definiowanie (62) Planowanie (63) Wykonanie planu (64) Kontrola (65) Zamykanie projektu (65) Cykl realizacji projektu w TPM (66) Etapy cyklu realizacji projektu w TPM (67) Poziomy tradycyjnego zarządzania projektami (73) Zarządzanie jakością (74) Model ciągłego zarządzania jakością (CQMM) (75) Model procesowego zarządzania jakością (PQMM) (76) Zarządzanie ryzykiem (77) Identyfikowanie ryzyka (79) Ocena ryzyka (79) Planowanie działań w zarządzaniu ryzykiem (80) Monitorowanie i kontrola ryzyka (80) Przykładowa ocena ryzyka (81) Zarządzanie zaopatrzeniem (83) Planowanie zaopatrzenia (84) Zapytanie ofertowe (85) Obsługa informacyjna adresatów zapytania ofertowego (86) Wybieranie najlepszej oferty (86) Zarządzanie kontraktem (87) Zamykanie kontraktu (88) Tradycyjne zarządzanie projektami a inne metodologie (88) Krzywa bólu (89) Podsumowanie (93) Pytania do dyskusji (93) Rozdział 3. Zakres projektu (95) Definiowanie projektu (95) Zarządzanie oczekiwaniami klienta (96) Odróżnianie potrzeb od zachcianek (97) Tworzenie warunków satysfakcji (97) Przeglądy postępów prac w punktach kontrolnych (101) Tworzenie statutu projektu (101) Z czego składa się statut projektu? (102) Załączniki do statutu projektu (111) Sesja planowania projektowego, czyli jak rozwijać statut projektu (113) Przedkładanie statutu projektu do akceptacji (114) Uczestnicy procesu zatwierdzania statutu (116) Kryteria akceptacji statutu projektu (117) Stan projektu po fazie akceptacji (117) Definicja projektu (118) Podsumowanie (119) Pytania do dyskusji (119) Rozdział 4. Działania w ramach projektu (121) Struktura podziału pracy (121) Jak korzystać ze struktury podziału pracy? (123) Tworzenie struktury podziału pracy (125) Podejście z góry na dół (126) Podejście z dołu do góry (128) Struktura podziału pracy w małych projektach (129) Jak szybko tworzyć strukturę podziału pracy w dużych projektach? (130) Sześć kryteriów testowania kompletności struktury podziału pracy (130) Zaawansowanie wykonania działania i jego ukończenie muszą być mierzalne (131) Zdarzenie powodujące rozpoczęcie i zakończenie działania (132) Jasno zdefiniowany rezultat działania (132) Oszacowanie czasu i kosztu wykonania działania (132) Czas trwania działania nie może przekraczać akceptowanych limitów (133) Działania powinny być od siebie niezależne (133) Tworzenie struktury podziału pracy podczas sesji planowania (134) Podejścia do tworzenia struktury podziału pracy (135) Podejścia przedmiotowe (136) Podejścia czynnościowe (137) Podejścia organizacyjne (138) Prezentacja graficzna struktury podziału pracy (139) Podsumowanie (142) Pytania do dyskusji (143) Rozdział 5. Prognozowanie czasu, zasobów, wymagań i kosztów projektu (145) Szacowanie czasu trwania projektu (145) Ilość zasobów a czas trwania działania (148) Zmienność czasu trwania działania (149) Sześć metod prognozowania czasu trwania działania (150) Dokładność prognozy (154) Prognozowanie ilości potrzebnych zasobów (155) Ludzie jako zasoby (156) Struktura podziału zasobów (157) Prognozowanie czasu trwania działania jako funkcja dostępności zasobów (158) Obliczanie czasu trwania działania na podstawie czasu pracy i procentu jednego dnia pracy (158) Obliczanie procentu jednego dnia pracy na podstawie czasu trwania działania i czasu pracy (159) Obliczanie czasu pracy na podstawie czasu trwania działania i procentu jednego dnia pracy (159) Rozpisywanie profilu przypisania zasobów (159) Prognozowanie kosztów (160) Planowanie zasobów (160) Prognozowanie kosztów (161) Budżetowanie kosztów (162) Kontrola kosztów (162) Sesja planowania jako narzędzie prognozowania czasu trwania, kosztów i wymaganych zasobów (163) Definiowanie wymaganych zasobów (164) Definiowanie kosztów (165) Podsumowanie (165) Pytania do dyskusji (166) Rozdział 6. Diagram sieci projektu (167) Czym jest diagram sieci projektu? (167) Tworzenie kompletnego diagramu sieci projektu (168) Korzyści z tworzenia harmonogramu sieciowego (169) Budowanie diagramu sieci metodą diagramowania pierwszeństwa (171) Zależności (173) Ograniczenia (175) Zmienne opóźnione (179) Tworzenie wstępnego harmonogramu projektu (180) Analiza wstępnego diagramu sieci projektu (185) Skracanie harmonogramu (185) Rezerwa menedżerska (188) Tworzenie i analiza sieci podczas sesji wspólnego planowania projektowego (189) Podsumowanie (192) Pytania do dyskusji (192) Rozdział 7. Dostępność zasobów i koszty projektu a zmiany w harmonogramie (193) Problem dostępności zasobów (193) Poziomowanie zasobów (194) Akceptacja harmonogramu uwzględniającego poziom zasobów (197) Strategie poziomowania zasobów (197) Wykorzystywanie dostępnych zapasów czasu (198) Przesuwanie daty zakończenia projektu (198) Wygładzanie (199) Alternatywne metody tworzenia harmonogramu działań (199) Wpływ poziomowania zasobów na koszty projektu (201) Wdrażanie mikropoziomowego planowania projektowego (202) Pakiety robocze (203) Cel zastosowania pakietu roboczego (204) Format pakietu roboczego (205) Podsumowanie (208) Pytania do dyskusji (208) Rozdział 8. Wspólne sesje planowania projektowego: organizowanie i prowadzenie (209) Wspólne sesje planowania projektowego (209) Planowanie sesji (211) Uczestnicy (212) Warunki lokalowe (215) Wyposażenie (215) Plan sesji (215) Rezultaty (216) Propozycja projektu (217) Treść propozycji projektu (218) Podsumowanie (219) Pytania do dyskusji (219) Rozdział 9. Rekrutacja, organizowanie i zarządzanie zespołem projektowym (221) Menedżer projektu a kierownik liniowy (222) Projekty jako narzędzia motywacji i rozwoju umiejętności (223) Czynniki motywacyjne (224) Czynniki higieniczne (224) Rekrutacja zespołu projektowego (227) Menedżer projektu (228) Członkowie podstawowego zespołu projektowego (230) Członkowie zespołu zaangażowani na zlecenie (234) Organizowanie zespołu projektowego (238) Uprawnienia (238) Odpowiedzialność (238) Równoważenie zespołu (239) Jak uwolnić potencjał zespołu projektowego? (240) Plan rozwoju zespołu (241) Ustalanie zasad pracy w zespole (242) W jakich sytuacjach trzeba określić zasady pracy w zespole? (242) Pokonywanie problemów (243) Podejmowanie decyzji (245) Rozwiązywanie konfliktów (249) Budowanie konsensusu (250) Burza mózgów (251) Spotkania zespołu (252) Zarządzanie komunikacją w zespole (253) Czas przekazywania informacji, treść komunikatów i kanały dystrybucji informacji (253) Zarządzanie komunikacją poza zespołem (257) Podsumowanie (259) Pytania do dyskusji (260) Rozdział 10. Monitorowanie i kontrola postępów prac nad projektem (261) Kontrola a ryzyko (261) Działania regulujące (262) Wysoki poziom kontroli - niskie ryzyko (263) Niski poziom kontroli - wysokie ryzyko (264) Równoważenie systemu kontroli (264) Kontrola a jakość (265) System raportowania o postępach (265) Rodzaje raportów o stanie projektu (266) Aktualizowanie informacji (269) Częstotliwość raportowania (271) Odchylenia od planu (271) Stosowanie graficznych narzędzi raportowania (273) Diagramy Gantta (273) Trend odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych (celów cząstkowych) (273) Kontrola harmonogramu i kosztów (278) Raport o stanie projektu, wykonany na bazie struktury podziału pracy (283) Stopień szczegółowości raportu (285) Menedżer działania (285) Menedżer projektu (285) Zarządzający (286) Spotkania monitorujące postępy prac (286) Kto powinien uczestniczyć w spotkaniach monitorujących? (286) W jakich porach organizować spotkania monitorujące? (287) Czemu służą spotkania monitorujące? (287) Zakres spotkań monitorujących (288) Zarządzanie zmianą (289) Zarządzanie eskalacją problemów (293) Strategie zapobiegania eskalacji problemów (294) Zespołowe zarządzanie problemami (295) Podsumowanie (296) Pytania do dyskusji (296) Rozdział 11. Zamykanie projektu (299) Etapy procesu zamykania projektu (299) Uzyskanie akceptacji rezultatów projektu przez klienta (300) Akceptacja nieformalna (300) Akceptacja formalna (300) Dostarczenie zamówionych elementów (301) Skompletowanie dokumentacji projektu (301) Audyt powdrożeniowy (303) Raport zamykający (305) Uczczenie sukcesu (306) Podsumowanie (306) Pytania do dyskusji (307) Rozdział 12. Zarządzanie projektami metodą łańcucha krytycznego (309) Czym jest łańcuch krytyczny? (310) Odchylenia czasu trwania: naturalne i specjalne (310) Statystyczne uzasadnienie metody łańcucha krytycznego (311) Podejście do zarządzania projektami od strony łańcucha krytycznego (313) Etap 1. Tworzenie harmonogramu terminów najwcześniejszych (314) Etap 2. Przekształcanie harmonogramu terminów najwcześniejszych w harmonogram terminów najpóźniejszych (314) Etap 3. Rozwiązywanie konfliktu zasobów (315) Bufory (316) Czym są bufory? (316) Rodzaje buforów (316) Jak używamy buforów? (317) Zarządzanie buforami (318) Historia zarządzania projektami metodą łańcucha krytycznego (321) Podsumowanie (322) Pytania do dyskusji (322) Część II (323) Rozdział 13. Adaptacyjna struktura projektu - wprowadzenie (325) Definicja APF (327) Ogólne spojrzenie na APF (328) Zakres wersji (328) Plan cyklu (331) Budowa cyklu (332) Punkt kontrolny klienta (333) Przegląd rezultatów wersji (334) Najważniejsze wartości APF (335) Orientacja na klienta (335) Współudział klienta (336) Informacja o efektach prac - wcześnie i często (336) Ciągłe pytania i introspekcja (337) Osiąganie rezultatów poprzez ciągłe zmiany (337) Planowanie tylko najbliższej przyszłości (337) Podsumowanie (338) Pytania do dyskusji (338) Rozdział 14. Zakres wersji (339) Definiowanie zakresu wersji projektu (340) Tworzenie warunków satysfakcji (341) Tworzenie statutu projektu (343) Ramy czasowe i budżet (345) Planowanie zakresu wersji (346) Tworzenie średniopoziomowej struktury podziału pracy (347) Kryteria szeregowania celów cząstkowych projektu (funkcjonalności) (347) Ustalanie priorytetów (349) Ustalanie priorytetów w trójkącie zakresu projektu (350) Określenie liczby i czasów trwania cykli (353) Przypisywanie funkcjonalności do cykli (354) Opis celów cząstkowych każdego cyklu (354) Podsumowanie (355) Pytania do dyskusji (355) Rozdział 15. Plan cyklu (357) Niskopoziomowa struktura podziału pracy w cyklu (359) Mikrozarządzanie projektem w APF (360) Prognozowanie czasów trwania zadań (361) Prognozowanie wymaganych zasobów (362) Wpisywanie wymaganych zasobów do struktury podziału pracy (363) Identyfikowanie zapotrzebowania na unikalne zasoby (363) Określanie kolejności zadań (364) Podsumowanie (364) Pytania do dyskusji (365) Rozdział 16. Budowa cyklu (367) Tworzenie mikropoziomowego harmonogramu i przypisywanie zasobów do zadań (368) Tworzenie pakietów roboczych (372) Wykonywanie planu (373) Monitorowanie i dostosowywanie harmonogramu budowy cyklu (374) Bank zakresów (374) Rejestr problemów (375) Zhierarchizowana macierz zakresu (376) Spotkania monitorujące (377) Raporty o stanie projektu (377) Podsumowanie (378) Pytania do dyskusji (378) Rozdział 17. Punkt kontrolny klienta (379) Jakich informacji potrzebujemy w punkcie kontrolnym klienta? (380) Porównanie funkcji planowanej z faktycznie zrealizowaną (381) Bank zakresu (381) O co pytamy w punkcie kontrolnym klienta? (381) Co zawierał plan? (381) Co faktycznie zrobiliśmy? (382) Czy zakres wersji wciąż jest wiążący? (382) Czy zespół pracował zgodnie z oczekiwaniami? (383) Czego się nauczyliśmy? (383) Jak ulepszamy następny cykl? (383) Zaktualizowana lista celów cząstkowych (funkcjonalności) (384) Na nowo uszeregowana lista funkcjonalności (384) Czas trwania następnego cyklu (384) Podsumowanie (385) Pytania do dyskusji (385) Rozdział 18. Przegląd rezultatów wersji (387) Ocena osiągniętych korzyści biznesowych (388) Wnioski, które będą użyteczne w następnej wersji (389) Wnioski użyteczne w doskonaleniu APF (389) Podsumowanie (389) Pytania do dyskusji (389) Rozdział 19. Odmiany APF (391) Cykl sprawdzania koncepcji (392) Rewidowanie planu wersji (393) Ekstremalne zarządzanie projektami (393) Definicja projektu ekstremalnego (394) Ogólnie o ekstremalnym zarządzaniu projektami (395) TPM, APF i xPM - porównanie (408) Podsumowanie (409) Pytania do dyskusji (410) Część III (413) Rozdział 20. Zarządzanie portfelem projektów (415) Wprowadzenie do zarządzania portfelem projektów (416) Koncepcje zarządzania portfelem (416) Główne etapy zarządzania portfelem projektów (418) Tworzenie strategii portfela (420) Model zgodności strategicznej (421) Macierz BCG (macierz produktów/usług) (423) Macierz dystrybucji projektów (425) Model wzrostu i przetrwania (427) Kategorie inwestycyjne projektów (427) Który model wybrać? (428) Ocena zgodności projektu ze strategią portfela (428) Hierarchizacja projektu i przyznanie funduszy (429) Wymuszony ranking (430) Q-sort (431) Niezbędne, ważne, przydatne (431) Kryteria ważone (432) Model porównywania parami (434) Ryzyko-korzyści (435) Budowanie zrównoważonego portfela, złożonego z uszeregowanych projektów (436) Równoważenie portfela (437) Model zgodności strategicznej i kryteria ważone (438) Macierz dystrybucji projektów i wymuszony ranking (440) Model selekcji Grahama-Englunda, kategorie inwestycyjne projektów i macierz ryzyko-korzyści (442) Równoważenie portfela przez częściowe finansowanie i niepełne obsadzanie projektów (446) Zarządzanie aktywnymi projektami (446) Stan projektu (447) Raportowanie o stanie portfela (448) Zamykanie projektów w portfelu (453) Osiągnięcie korzyści biznesowych projektu (454) Czego nauczyliśmy się podczas realizacji projektu? (454) Przygotowanie projektu do zgłoszenia go do portfela (455) Statut projektu dostosowany do potrzeb zarządzania portfelem (456) Dwuetapowe składanie propozycji projektu (459) Przedkładanie całej propozycji projektu za jednym razem (459) Podsumowanie (460) Pytania do dyskusji (461) Rozdział 21. Biuro wsparcia projektów (463) Przesłanki tworzenia biur zarządzania projektami (464) Czym jest biuro wsparcia projektów? (465) Jednostka organizacyjna utworzona na stałe albo na określony czas (466) Portfel usług świadczonych przez PSO (466) Określony portfel projektów (467) Nazewnictwo biur wsparcia projektów (468) Definiowanie misji biura wsparcia projektów (469) Formułowanie celów PSO (470) Funkcje PSO (470) Wspieranie projektów (471) Konsultacje i doradztwo (471) Tworzenie metod i standardów (472) Narzędzia informatyczne (473) Szkolenie (474) Doradztwo w zarządzaniu zasobami potrzebnymi do realizacji projektów (475) Struktura organizacyjna PSO (476) Wirtualne i rzeczywiste biura wsparcia projektów (476) Biura proaktywne i reaktywne (476) Biuro powołane na czas określony i na stałe (476) Program i projekt (477) Biuro korporacyjne i funkcjonalne (477) Biura centralne i regionalne (477) Miejsce PSO w organizacji (477) Jak zorientować się, że PSO jest nam potrzebne? (479) Raport Standish Group (479) Sygnały wskazujące, że PSO jest organizacji potrzebne (480) Tworzenie PSO (482) Etapy wzrostu PSO (482) Planowanie PSO (484) Trudności związanie z tworzeniem PSO (495) Szybkość i cierpliwość (496) Wdrażanie PSO metodą z dołu do góry (496) Myślenie systemowe (496) Systemy na poziomie całej organizacji (496) Zarządzanie wiedzą (497) Uczenie się (497) Otwarta komunikacja (497) Podsumowanie (497) Pytania do dyskusji (498) Epilog Podsumowanie i wnioski (499) Komentarz Boba Wysockiego (499) Komentarz Rudda McGary'ego (500) Dodatki (503) Dodatek Bibliografia (505) Tradycyjne zarządzanie projektami (506) Adaptacyjna struktura projektu (514) Ekstremalne zarządzanie projektami (515) Zarządzanie projektami w całej organizacji (516) Skorowidz (517)

Rozgromić konkurencję – wstęp. Dlaczego Wojsko? Nie mamy w Polsce najlepszego zdania o armii. Gruby, opity, wiecznie wrzeszczący na podwładnych i niezbyt inteligentny żołnierz to typowy bohater dowcipów, chętnie opowiadanych przez cywili. Przez lata, kiedy obowiązywała zasadnicza służba wojskowa, jej unikanie było powodem do chluby, a nie do wstydu. Panowało przekonanie, że czas spędzony przymusowo na nauce zasad obrony ojczyzny to czas stracony. Pajacyki na porannych zaprawach, nieustanny dryl, obsesyjne przywiązanie do „utrzymywania czystości" ćwiczenia rzutu granatem „na sucho" czy niestrawne jedzenie to najczęściej wymieniane „doświadczenia" cywili z kontaktu z armią. Wyniesione z tych „doświadczeń" wrażenie przaśności, absurdalności, braku profesjonalizmu i kompletnej nieprzydatności wojska zbudowało na lata krzywdzący wizerunek polskiej armii, zwłaszcza wśród wykształconej części społeczeństwa. Nic więc dziwnego, że cywile, zwłaszcza w Polsce, rzadko korzystają z doświadczeń armii w zakresie zarządzania i leadershipu. Zakładają bowiem, że wszechobecny w wojsku rozkaz jest podstawą budowania relacji przełożonych z podwładnymi. Tymczasem to właśnie armia najlepiej szkoli liderów zdolnych podejmować samodzielne, kreatywne, trudne decyzje, wymagające twórczego sposobu myślenia, co więcej, decyzje obarczone wysokim ryzykiem, bo ich koszt może być wysoki, łącznie z zagrożeniem życia własnego i podwładnych. Dziś w armii nie wystarczą nakazy i wrzask. „Opierdol" przestał być motorem postępu. Wiele działań, jakie podejmuje się w „cywilnych miejscach pracy" podobnych jest do tych, które obserwuje się na polu bitwy. Kierowanie nawet małą firmą czy częścią większej spółki zakłada wszak budowanie strategii „wojny", tworzenie taktyki prowadzenia „bitew" i ewoluowanie pierwotnych założeń. Zarządzanie musi się opierać na ciągłości procesów decyzyjnych (planowanie i prowadzenie operacji bieżących), musi kalkulować ryzyko (koszt a efekt), uwzględniać takie okoliczności, jak: dynamiczne, turbulentne procesy zmian i towarzyszący im stres. Priorytetowe traktowanie realizacji misji nad funkcjonowaniem organizacji wymusza nieustanne reorganizacje w obliczu nowych wyzwań. Istnienie wrogów zwanych konkurentami każe nie tylko rozpoznawać strategię ich działania, ale i zaplanować własną odpowiedź na ich aktywność. Bywa, że z przeciwnikiem trzeba zasiąść do negocjacji, czasem podpisać rozejm czy pakt o nieagresji, ustalić linie ognia lub wspólne sektory działania. Skoro tak jest, to dlaczego nie sięgnąć do doświadczeń z wojska? Nie przypadkiem amerykańska West Point — jedna z lepszych szkół wojskowych na świecie — tak dużo czasu poświęca nie nauce strzelania i czołgania się, ale właśnie zarządzaniu, przywództwu i budowaniu zespołu. To tam kształcą się przyszli dowódcy, którzy później kierują liczącymi dziesiątki tysięcy żołnierzy kontyngentami w Iraku czy Afganistanie. Żeby to robić dobrze, muszą znać się na czymś więcej niż tylko na strzelaniu i budowaniu okopów. Nie ma na świecie, może poza Kościołem katolickim rozumianym jako zhierarchizowana instytucja, a nie wspólnota ludzi wierzących, drugiej takiej struktury, która by sama szkoliła liderów na własne potrzeby i w dodatku robiła to tak dobrze, jak wojsko. Tu każdego żołnierza od pierwszego dnia szkolenia przygotowuje się do przejęcia dowodzenia — wszak na polu bitwy jego bezpośredni przełożony może w każdej chwili zginąć, a wojna trwa. W dodatku w wojsku od początku kieruje się innymi liderami — za podwładnych też się ma dowódców. Tam, gdzie jest choćby dwóch żołnierzy, jeden z nich jest dowódcą („starszym"). Jak słusznie przypominają Amerykanie: You don'tjust lead subordinates, you lead the other leaders (z ang. nie dowodzisz tylko podwładnymi, ale również innymi liderami). Wreszcie w wojsku dowódca musi przygotowywać dowódców-podwładnych do kierowania kolejnymi, większymi oddziałami. Dowódca plutonu ma nie tylko dobrze kierować aktualnie podległymi mu 30 ludźmi, ale i musi być gotowy do objęcia kompanii (100 żołnierzy). Nie może się spokojnie okopać na pozycji naczelnika, bo za chwilę może zostać wicedyrektorem i wraz z powiązanym z awansem splendorem natychmiast przyjąć na siebie również wszystkie wynikające z tego obowiązki. Co więcej, to „wicedyrektorskie" stanowisko najczęściej jest mu przydzielane w innej instytucji (jednostce) niż ta, w której dotychczas służył, bo kadrowa wędrówka oficerów rzadko kiedy przebiega tylko przez jeden typ formacji. W praktyce wygląda to np. tak, że dowódca plutonu zmechanizowanego zostaje dowódcą kompanii po-wietrzno-desantowej, następnie oficerem w sztabie, gdzie zajmuje się logistyką, stąd trafia do dowództwa batalionu czołgów. Takie „rzucanie" po różnych jednostkach nie jest wbrew pozorom marnowaniem czasu na zdobywanie wielu nieprzydatnych umiejętności, ale przygotowaniem do planowania i prowadzenia operacji połączonych: najbardziej złożonego rodzaju działań, gdzie wszystkie wojska muszą ze sobą współdziałać według jednego planu. Wymaga to ogromnej wiedzy, doświadczenia, znajomości procedur i dyscypliny. Wbrew stereotypom, wojsko jest organizacją ludzi wyszkolonych. Wykształcenie wyższe ma nie tylko każdy oficer (a jest ich w tej chwili w Polsce 22,7 tyś., co stanowi 22,6 proc. stanu polskiej armii), ale również 12 proc. cywilnych pracowników armii, przy czym coraz więcej jest tych, którzy kończyli cywilne, ale potrzebne wojsku kierunki, a nie jedynie tradycyjne szkoły wojskowe. W czym tkwi tajemnica sukcesu wojskowego szkolenia? Może w tym, że armia, jako jedna z niewielu instytucji, sama szkoli liderów na własne potrzeby, a nie tylko „doucza" tych, co przyszli. Że, choć uczy się tu pokonywania wroga, co czasem oznacza również jego zabijanie, to jednocześnie nigdzie indziej nie stawia się tak mocno na takie wartości, jak: honor, odpowiedzialność, uczciwość, zaangażowanie i ojczyzna. I że nigdzie indziej, w przeciwieństwie do wojska, błędy popełnione w szkoleniu nie są okupywane krwią ludzi w trakcie praktycznych działań. Książka, którą oddajemy w Państwa ręce, to efekt współdziałania Romana Polko, generała Wojska Polskiego, żołnierza z krwi i kości, komandosa, dwukrotnego dowódcy GROM-u, spadochroniarza i maratończyka, z Paulina Polko, cywilem, dziennikarką i politologiem. Chcieliśmy pokazać, że różnorodne doświadczenia wyniesione z wojska można w konkretny sposób zaadaptować do potrzeb rynku cywilnego. Że dylematy, przed którymi stają menedżerowie, są z powodzeniem rozstrzygane przez dowódców różnych armii. A przy okazji walcząc z wojskowym stereotypem, próbowaliśmy udowodnić, że często to w korporacji można spotkać więcej bezsensownej dyscypliny, działań na pokaz czy zwykłego marnotrawstwa niż w armii. Jak stać się zaufanym dowódcą? Dlaczego (biznesowych) wojen nie wygrywają bohaterowie, ale kompanie bohaterów? Co skuteczniej eliminuje armie pracowników — zmiana czy rutyna? Czy misje zespołowe to właściwa droga do awansu? Jak uniknąć ciosu w plecy?   RozGROMić konkurencję Spis Treści   WSTĘP. DLACZEGO WOJSKO? LIDER. BE, KNOW, DO BE AUTENTYCZNA OSOBOWOŚĆ KONTROLA EMOCJI I TWARDOŚĆ KREATYWNOŚĆ PRECYZYJNOŚĆ ZACHOWANIE HIERARCHII TOLERANCJA AUTODYSCYPLINA WYKSZTAŁCENIE NASTĘPCY / ZASTĘPCY KNOW PLANOWANIE STRATEGIA ROZUMIENIE MISJI / ŚWIADOMOŚĆ ZAGROŻEŃ WIEDZIEĆ, KTO WIE WIEDZIEĆ, Z KIM SIĘ PRACUJE DO DO BOJU! ZESPÓŁ PRACUJ Z TYMI, KTÓRYCH MASZ NAUCZ SIĘ NAGRADZAĆ I KARAĆ. UMIEJ AWANSOWAĆ I ZWALNIAĆ DYSCYPLINUJ UCZ LUDZI UCZ SIĘ OD LUDZI ZBUDUJ WYDAJNĄ STRUKTURĘ ZAPLANUJ ROZWÓJ SWOJEGO ZESPOŁU USTAL KRYTERIA SUKCESU WSKAŻ ZESPOŁOWI WARTOŚCI ZADBAJ O SUKCES OSOBISTY LUDZI DO BOJU! KRYZYS ZADANIE DLA LUDZI: SŁUCHAJ POLECEŃ. JEŚLI NAPRAWDĘ NIE MUSISZ, NIE KWESTIONUJ DECYZJI PRZEŁOŻONYCH, AKURAT GDY MAMY KRYZYS. ZADANIE DLA ZESPOŁU: ZACHOWAJ JEDNOŚĆ. WALCZ Z ZEWNĘTRZNYM WROGIEM, A NIE WE WŁASNYM GRONIE. SPORY Z KOLEGAMI ODŁÓŻ NA LEPSZE CZASY. ZADANIE DLA ZESPOŁU: TO WŁAŚCIWY MOMENT NA KREATYWNOŚĆ. WSZAK TONĄCY BRZYTWY SIĘ CHWYTA. ZADANIE DLA ZESPOŁU: NIE TRAĆCIE DUCHA WALKI. ZADANIE DLA ZESPOŁU: WYELIMINUJCIE SŁABE OGNIWA. ZADANIE DLA SZEFA: STAŃ NA CZELE SWOICH LUDZI I BĄDŹ ODWAŻNY W PODEJMOWANIU DECYZJI. ZADANIE DLA SZEFA: NIE PRZESZKADZAJ SWOIM EKSPERTOM. ZADANIE DLA SZEFA: UCHROŃ ZESPÓŁ OD SWOICH PROBLEMÓW. DO BOJU! ZMIANA KIEDY SUKCES ZWIASTUJE PORAŻKĘ KIEDY ELITA SIĘ STARZEJE KIEDY ZMIANA JEST CZĘŚCIĄ SUKCESU KIEDY WARTO SIĘ UCZYĆ OD TERRORYSTÓW KIEDY RUTYNA ZABIJA DO BOJU! DETERMINACJA I RYZYKO DETERMINACJA W OBLICZU SILNIEJSZEGO WROGA DETERMINACJA W CZASIE PRAWDZIWEJ WSPÓŁCZESNEJ WOJNY: OPERACJA GROM-U W IRAKU MISJA PLATFORMA GRANICE DETERMINACJI ANALIZA RYZYKA GOŁĄB CZY WRÓBEL? GDY BRAKUJE DETERMINACJI DO BOJU! KONFLIKT i WSPÓŁDZIAŁANIE OPERACJE POŁĄCZONE TASK FORCES WIEŻA BABEL ŹRÓDŁA KONFLIKTÓW ROZWIĄZYWANIE SPORÓW DO BOJU! NEGOCJACJE PRZYGOTOWANIE STOŁU NEGOCJACJE Z PRZECIWNIKIEM NEGOCJACJE Z PRZEŁOŻONYMI NEGOCJACJE Z PODWŁADNYMI NEGOCJACJE Z KOOPERANTAMI CZY I JAKIE ZASADY OBOWIĄZUJĄ KRYTERIA WYGRANEJ. PODWÓJNE ZWYCIĘSTWO? CO PO NEGOCJACJACH? DO BOJU! ZWYCIĘSTWO KRYTERIA ZWYCIĘSTWA PYRRUSOWE ZWYCIĘSTWO SKAZANI NA SUKCES ZWYCIĘZCA Z PRZYPADKU? DAWID I GOLIAT WYGRAĆ ZE STRESEM POKONAĆ EMOCJE MORALNE ZWYCIĘSTWO KOMPANIA BOHATERÓW DO BOJU! RANGER SCHOOL. SZKOŁA LEADERSHIPU W BŁOCIE PEŁZAJ, MASZERUJ, BIEGNIJ: 62 DNI W PIEKLE PEŁZANIE MARSZ BIEG SZKOŁA MOTYWACJI DO BOJU! POSTSCRIPTUM  

Marketingowy elementarz Marketing to bardzo szerokie pojęcie, kryjące w sobie wiele zagadnień i opisane w nieskończonej ilości książek, z których większość omawia jedynie wycinek promocyjnej rzeczywistości. Są pozycje poświęcone identyfikacji wizualnej, książki o psychologii reklamy, skutecznych formach promocji online i reklamie tradycyjnej. Wiele z nich warto przeczytać i dokładnie zanalizować. Czytelnik musi jednak mieć na to czas i podstawową choć orientację w temacie. A co zrobić, gdy czasu brak, a informacyjna baza dotycząca reklamy jest Ci niezbędna do pracy? Koniecznie sięgnij po książkę Agnieszki Dejnaki! Znajdziesz tu czystą esencję wiedzy z zakresu reklamy, która pozwoli Ci poznać podstawy tej dziedziny w ujęciu marketingowym. Informacje przekazywane przez autorkę będziesz w stanie wykorzystać praktycznie - przy zarządzaniu komunikacją w małym przedsiębiorstwie, projektowaniu księgi identyfikacji wizualnej czy wymyślaniu (skutecznego) sloganu reklamowego. Poznasz sposoby promowania się w różnych mediach, nauczysz skutecznej komunikacji za pomocą słowa i obrazu. Potraktuj tę książkę jak osobisty elementarz w pierwszej klasie reklamy i marketingu. Podpisz swój egzemplarz i pilnuj go jak oka w głowie, ponieważ będziesz zakreślać ważne treści markerem, robić notatki na marginesach, zaginać rogi i wracać do niego wielokrotnie w każdym momencie pracy zawodowej, w której podstawy reklamy będą Ci potrzebne.  Strategia reklamy marki, produktów i usług Spis treści   1. Miejsce reklamy w działaniach marketingowych firmy (5) 1.1. Dlaczego reklama? (5) 1.2. Podejmowanie decyzji przez klienta. Wpływ reklamy (24) 2. Kreatywna i efektywna reklama (41) 2.1. Komunikacja słowem (41) 2.2. Tworzenie reklam obrazem (54) 2.3. Identyfikacja wizualna firmy i jej rola w reklamie (63) 3. Warsztat reklamy, czyli co i jak zrobić (73) 3.1. Jak wykonać identyfikację wizualną firmy? (73) 3.2. Reklama prasowa, której nie przeoczysz (84) 3.3. Internet, czyli jak się zareklamować? (96) 3.4. Reklama radiowa i telewizyjna (107) 3.5. Reklama zewnętrzna (115) 4. Planowanie, wykonanie i badanie końcowego efektu reklam (123) 4.1. Kampania reklamowa firmy (123) 4.2. Kampania reklamowa w Internecie (132) A Zalety i wady różnych form reklam (137) B Identyfikacja wizualna firmy Seven Heaven (139) C Spis rysunków i tabel (155) D Bibliografia (163) Skorowidz (167)  

Zwiększ swój udział w rynku Poznaj siłę własnej marki Czerp konkretne zyski Strategie nie dla harcerzyków! Jeszcze kilka lat temu marketing w mediach społecznościowych był jak bułka z masłem. Dziś do tego zestawu trzeba dorzucić kilka specjałów, by zwrócić uwagę odbiorców i uzyskać satysfakcjonujące rezultaty, ale ten wysiłek nadal się opłaca! Odpowiednia strategia i umiejętność określenia konkretnych celów, zastosowanie dyscypliny biznesowej i sprawdzonych wzorów zachowań to tylko kilka prostych zasad na Twojej nowej drodze wprost do domów i serc klientów. Poznaj szczegółowo techniki zwiększania sprzedaży, zysków, udziału w rynku i skuteczności. Ucz się na konkretnych przykładach budowania świadomości marki, obsługi klienta i zarządzania reputacją. Dowiedz się, jak wykorzystać media społecznościowe, by zapewnić klientom genialną obsługę, i jak zgromadzić masę klientów naprawdę zainteresowanych kupnem. Zapoznaj się z faktami, danymi statystycznymi, przykładami z życia - i stosuj solidne kryteria ich oceny.  

Wizja testowana w praktyce Witamy w świecie najnowocześniejszych praktyk biznesowych i niezmierzonych możliwości w dziedzinie innowacji. Żyjemy w dobie Internetu, chmur obliczeniowych i oprogramowania open source, dzięki czemu koszty budowania nowych produktów osiągnęły rekordowo niski poziom. A jednak mimo wszystko szanse na to, by założony przez nas startup odniósł sukces, nie wzrosły. Dlatego właśnie powstał ten podręcznik. Jest on znakomitym narzędziem dla szefów firm, dyrektorów generalnych, właścicieli małych przedsiębiorstw, deweloperów i programistów oraz każdego zainteresowanego stworzeniem firmy, która nie tylko przetrwa, ale będzie miała szanse liczyć się na rynku. Running Lean to lepsza i szybsza metoda testowania pomysłów na nowe produkty oraz opracowywania produktów, które odniosą sukces. Dzięki niej nauczysz się: znajdować uczestników wczesnego rynku; wybierać właściwy moment na pozyskiwanie kapitału z zewnątrz; testować ceny; tworzyć i mierzyć to, czego chcą klienci; maksymalizować podejmowane działania pod kątem szybkości uczenia się i koncentracji; rozpoznawać zestawienie produktu i rynku; dążyć w sposób powtarzalny do opracowywania produktów odpowiadających potrzebom rynku. Przeczytaj również: Metoda Lean Startup. Wykorzystaj innowacyjne narzędzia i stwórz firmę, która zdobędzie rynek, Eric Ries, Helion 2012.  

Żyjemy coraz szybciej, pracujemy na coraz wyższych obrotach, tworzymy i odbieramy coraz więcej informacji. Świat się zmienia. A komunikacja zmienia się wraz z nim. Stare narzędzia wspomagające wymianę informacji powoli odchodzą do lamusa, a klasyczne sposoby porozumiewania się bezpowrotnie zniknęły już jakiś czas temu. Musimy zmienić nasze przyzwyczajenia, jeśli chcemy dogadać się z innymi. Niewłaściwa komunikacja wciąż pozostaje jedną z głównych przyczyn niepowodzenia wszelkiego typu projektów. Jeśli chcesz złamać ten trend i realizować powierzone Ci zadania z sukcesem, to dobrze trafiłeś. W środku znajdziesz odpowiedzi na wiele pytań. Jakie bariery komunikacyjne przeszkadzają w sprawnym porozumiewaniu się z innymi i jak je skutecznie pokonywać? Jak komunikacja wizualna może sprawić, że prezentacje czy spotkania będą skupiały uwagę rozmówców i w pełni ich angażowały? Jak nie utonąć w natłoku e-maili, skoro nikt nie rozlicza nas z liczby wysłanych wiadomości, tylko z efektów działań? Co zajmuje nawet do 90% czasu pracy kierownika projektu i dlaczego wciąż tak nieudolnie wykonujemy tę tajemniczą czynność? Jak tworzyć plany komunikacji, aby były prawdziwie użyteczne, a nie stanowiły jedynie iluzji zarządzania projektem? Autorka pokaże Ci, jak dzięki świadomemu podejściu do komunikacji stać się skuteczniejszym menedżerem i sprawić, by zrealizowane projekty stały się Twoją najlepszą wizytówką. Jej rady są tym cenniejsze, że pisze o wszystkim z perspektywy osoby, która swoje doświadczenie projektowe zdobyła podczas wielu lat pracy zawodowej.  

Grunt to mieć plan. Biznesplan! Masz pomysł na biznes? Gratulacje! Teraz czas zamienić idee na konkretne zyski. By się solidnie do tego przygotować, musisz stworzyć biznesplan. Weź czystą kartkę papieru albo otwórz nowy dokument na ekranie swojego laptopa. Zacznij od liczb - jeśli jesteś w tym biegły i ten aspekt uważasz za najważniejszy, skup się na planie finansowym. Możesz też zacząć od marketingu: ustalić asortyment, opisać wachlarz usług i skalkulować zróżnicowanie cen. Możesz zaplanować akcje promocyjne, dokonać badania aktualnych cen na rynku czy posłuchać opinii potencjalnych klientów. Wyobraź sobie swoją przyszłą spółkę — co ją charakteryzuje, co widzisz najwyraźniej? Dobrany zespół kreatywnych pracowników, którzy są dla siebie życzliwi? Może zaczniesz od planowania struktury zatrudnienia, klucza doboru pracowników, systemów motywacyjnych? Nie jest łatwo, prawda? Jednak nagroda za trud będzie wielka. Stworzenie biznesplanu pomaga osiągnąć sukces. Dzieje się tak dlatego, że planowanie w biznesie wymaga solidnych przygotowań i przemyśleń. Poszukiwanie rozwiązań wiąże się z uzupełnianiem wiedzy i gromadzeniem informacji. Tworzenie wizji i misji czy strategii marketingowej pobudza kreatywność i prowadzi do rozwijania ciekawych pomysłów. Dzięki analizie danych rynkowych można pogłębić lub zaktualizować wiedzę na temat zmian w popycie, trendach czy standardach. Analiza słabych i mocnych stron uświadamia potrzebę zmian, testuje elastyczność i pomaga zarządzać ryzykiem. Proces pisania biznesplanu stwarza okazję do osobistego rozwoju jego autorów poprzez określanie wartości, zasad i priorytetów oraz stymulowanie umiejętności twórczych, a nawet artystycznych. Zatem - pisanie czas zacząć…  

Dzięki lekturze tej książki dowiesz się, w jaki sposób wykorzystać moje doświadczenie przedsiębiorcy i inwestora venture capital, by zapewnić sukces swojemu pomysłowi. Przekazuję Ci tę wiedzę, byś mógł zmieniać świat na lepsze. Dla autora książki nie ma nic piękniejszego od widoku ludzi, którzy z niej korzystają. Bierzmy się więc do roboty, bo nie mogę się już tego doczekać. Guy Kawasaki Masz pomysł na świetny biznes i przeczucie, że może on zmienić świat? Oczaruj innych swoją wizją, pokaż wszystkim, ile jesteś wart. Uwzględniając cele i pragnienia innych, wzbudzając sympatię i zaufanie oraz proponując produkt, którym inni się zachwycą, możesz zmieniać ludzkie serca, myśli i zachowania. Oczarować można podczas dokonywania transakcji handlowej albo ważnych negocjacji w wielkiej korporacji, a także za pomocą Facebooka. A gdy już uda Ci się to zrobić, efekty będą dużo bardziej spektakularne niż te uzyskiwane za pomocą tradycyjnej perswazji, wywierania wpływu czy marketingu. Ta fascynująca książka opisuje wszystko, co musisz przygotować, by wystartować z kampanią reklamującą Twój produkt, wykorzystać w pełni technologie push i pull oraz oczarować klientów, pracowników, a nawet własnego szefa.  

Gdyby porównać prowadzenie firmy do gry w piłkę, finansom mogłaby przypaść rola jednego z naszych najlepszych napastników. Kierując firmą, przedsiębiorca musi wiedzieć, w jaki sposób posługiwać się różnymi danymi liczbowymi, a jego odpowiedzialność w tym zakresie nie może zostać oddelegowana do dyrektora finansowego czy głównego księgowego. Inwestorzy zewnętrzni, partnerzy i potencjalni nabywcy danego przedsięwzięcia chcą rozmawiać o finansach i oczekują, że ich rozmówcą będzie sam kapitan. Książka ta powstała, ponieważ kiedyś obaj zakładaliśmy własne przedsiębiorstwa i bardzo przydałaby nam się wtedy wiedza na temat finansów w biznesie. Nie należy mylić finansów (wykorzystania informacji finansowych do podejmowania lepszych decyzji biznesowych) z księgowością, czyli śledzeniem finansowych wyników firmy. Wracając do naszego piłkarskiego porównania: jeśli finansom przypisujemy w naszej drużynie rolę napastnika, o księgowości można myśleć jak o bramkarzu. O finansowym sukcesie danego przedsięwzięcia, czyli o tym, czy wszyscy udziałowcy — założyciele firmy, inwestorzy oraz pracownicy (ci ostatni poprzez opcje na udziały) — zarobią na nim pieniądze, decydują tylko cztery czynniki. Każdy z nich jest ściśle powiązany z bilansem. Niewielu jest jednak przedsiębiorców, którzy poświęcaliby tej kwestii tyle czasu i uwagi, ile przeznaczają na tworzenie nowych produktów czy rozwijanie bazy klientów. Być może nawet nie zdają sobie sprawy z jej znaczenia. Przedsiębiorcy z godnym podziwu zaangażowaniem często samotnie stawiają czoła niezliczonym przeciwnościom losu, tymczasem odrobina wiedzy o finansach, planowanie i podejmowanie działań we właściwym momencie mogą mieć zasadnicze znaczenie dla sprawnego funkcjonowania firmy. Mówiąc najprościej, bilans składa się z pozycji, które potrzebują finansowania („aktywów"), oraz pozycji, które funduszy dostarczają („zobowiązania i kapitał własny"). Może się jeszcze w nim znaleźć nadwyżka środków pieniężnych czy linia kredytowa i to w zasadzie wszystko. To dlatego bilans łatwo można zrozumieć i przeanalizować. Idąc tym tokiem rozumowania, dochodzimy do czterech czynników, które decydują o finansowym sukcesie przedsięwzięcia. Oto one: •   W jaki sposób szacuje się, kontroluje i redukuje środki pieniężne potrzebne na prowadzenie działalności firmy? Wszyscy słyszeli o „kapitale obrotowym" na takiej samej zasadzie jak słyszeli o „marketingu". Dla różnych ludzi sformułowanie to może oznaczać różne rzeczy. Bardzo nieliczni przedsiębiorcy stawiają sobie strategiczny cel zredukowania środków pieniężnych pochłanianych przez operacje firmy, a jeszcze mniej z nich czyni z tego kluczowy element w strategii zarządzania produktem czy podejmowaniu decyzji biznesowych. My proponujemy tu całościowe i łatwe w zastosowaniu podejście wraz z zestawem narzędzi, które pomogą nam obniżyć ilość środków pieniężnych wykorzystywanych w operacjach przedsiębiorstwa. •   W jaki sposób podzielić tort pomiędzy przedsiębiorcę a inwestorów? Naszym „tortem" są przychody ze sprzedaży firmy raczej niż względny procent jej własności. Jest wiele przykładów spółek odnoszących sukcesy, gdzie przedsiębiorca za późno orientuje się, że posiadanie 40% firmy, która została sprzedana za 80 milionów złotych, wcale nie gwarantuje czeku na 32 miliony (w rzeczywistości można nawet odejść z kwitkiem). Dzięki informacjom zdobytym poprzez szeroko zakrojone badania ankietowe wśród europejskich funduszy venture capital pokazujemy, jak chronić interesy przedsiębiorcy, negocjując wstępne warunki umowy z firmami VC. Zarówno fundusze VC, jak i przedsiębiorcy zgadzają się co do jednego: wielkość tortu powinna być ważniejsza niż wielkość kawałka, a procentowa własność firmy ma zwykle niewiele związku z tym, w jaki sposób podzielona zostaje jej ekonomiczna wartość. •   W jaki sposób wynagradzać personel, aby przyciągać najzdolniejszych pracowników, a przy tym być może płacić im trochę mniej, niż wynoszą wynagrodzenia rynkowe? Opcje na udziały miały ostatnio złą prasę, ale główną przyczyną jest to, że generalnie zbyt rzadko ich posiadacze zarabiają na nich pieniądze. Korzystając z modelu wyjścia z inwestycji, pokazujemy, jak stworzyć dobry plan opcji na udziały i w jaki sposób przekonać do niego inwestorów. Bez tego start-upy mają do wyboru albo opłacanie ludzi, na których w rzeczywistości nie mogą sobie pozwolić, albo zrezygnowanie z zatrudnienia właściwych pracowników. •   W jaki sposób uzyskać najlepszą cenę za udziały, kiedy na przykład sprzedajemy firmę? Jest tylko jedna szansa, by dokonać prawidłowej wyceny wartości przedsiębiorstwa i sprzedać je właściwemu nabywcy. Ale najczęściej spory pomiędzy inwestorami a zarządem dotyczą tego, czy sprzedać firmę teraz, czy jeszcze poczekać, a jeśli sprzedać, to komu i za ile, ponieważ każdy zainteresowany ma swoje własne cele. Sprzedaż firmy nie jest tak naprawdę wyjściem z inwestycji, lecz przejściem do nowego stanu. Zamiast o „wyjściu" wolimy mówić o upłynnieniu udziałów: jest to moment, w którym wszyscy lub część udziałowców zamieniają całość bądź część posiadanych udziałów na gotówkę. Zjawiskowe start-upy sprzedawane za bajońskie sumy nie muszą się za bardzo martwić poruszanymi tu kwestiami, ponieważ zawrotna wielokrotność, którą ktoś chce za nie zapłacić, jest w stanie zamaskować wszelkie strukturalne problemy finansowe. Jednak zasadnicza większość przedsięwzięć rokuje skromniejszy zwrot i dlatego zrozumienie wagi czterech wyżej wymienionych czynników może mieć zasadnicze znaczenie dla sukcesu finansowego bądź porażki przedsiębiorcy. Aby zilustrować te cztery punkty i to, jak wyglądają one w praktyce, śledzimy historię fikcyjnej młodej bizneswoman Marty Inger. Marta ma świetny produkt i wysoką rozpo-mawalność w mediach. Napędzana osobistymi ambicjami oraz oszałamiającą popularnością nasza bohaterka nie unika jednak serii kryzysów, z których niektóre da się załagodzić, a innych nie. Książka dzieli się na odcinki, w których opowiadamy historię Marty i jej firmy, oraz rozdziały wyjaśniające różne zagadnienia z dziedziny finansów, które odgrywały ważną rolę w historii Marty. Nasza bizneswoman nie jest prawdziwą osobą — to postać złożona z wielu różnych przedsiębiorców, z którymi mieliśmy do czynienia. Firma Marty, Dom Mody Misslnge, również jest fikcyjna, ale dane finansowe oparte są na bilansach rzeczywistych przedsiębiorstw. Scenariusz wydarzeń opisanych w odcinkach, choć wymyślony, czerpie z prawdziwych sytuacji dotyczących firm głównie z branży technologicznej. My zdecydowaliśmy się na wybór branży odzieżowej — zamiast na przykład studium przypadku przedsiębiorstwa high-tech — aby pokazać, że przedsiębiorczość oraz mechanizmy tworzenia bogactwa są wszędzie takie same, niezależnie od produktu czy branży. Wszystkie postacie, nazwiska i nazwy przedsiębiorstw są fikcyjne, a ich ewentualne podobieństwo do rzeczywistych osób, firm czy sytuacji jest zupełnie przypadkowe.

Minęło niemal 20 lat od pierwszego wydania książki Nawyk samo-dyscypliny, a 30 od czasu, kiedy zacząłem tworzyć i testować strategie dotyczące włączania rozrywki bez poczucia winy do harmonogramu (tworzyć „Odwrotny harmonogram") i „wybierać rozpoczęcie" jako metody usuwania przeszkód stojących na drodze do naturalnej motywacji i optymalnej wydajności. Od tego czasu podczas moich seminariów i prywatnych sesji z klientami, których byłem trenerem i terapeutą, spotkałem się z najbardziej zakorzenionymi formami odkładania działania. Wielokrotnie odkrywałem, że powrót do podstaw programu Nawyk samodyscypliny — do Odwrotnego harmonogramu, 15 - 30 minut nieprzerwanej pracy, wchodzenia w stan przepływu oraz wykonywania ćwiczenia na koncentrację — skutkował w większości przypadków. Książka Nawyk samodyscypliny przerwała próbę czasu. W tej poprawionej wersji udoskonaliłem oraz wyjaśniłem pewne idee i ćwiczenia, ale najważniejsze przesłanie książki Nawyk samodyscypliny pozostaje niezmienione: Odkładanie działania to nawyk, który człowiek wykształca po to, aby radzić sobie z niepokojem dotyczącym rozpoczynania lub kończenia zadania — wypróbowane rozwiązanie umożliwiające uporanie się z nieciekawymi lub obezwładniającymi zadaniami. Strategie programu Nawyk samodyscypliny, stosowane w celu zmniejszenia niepokoju, obaw i wątpliwości na własny temat, pozwalają odejść od odkładania dzialania jako formy ucieczki i podwoić swoją wydajność, a często także i dochody. Ucząc się efektywnie pracować w stanie przepływu lub w strefie oraz korzystając z większej mocy swoich komórek mózgowych, mamy mniej powodów do unikania ważnych zadań o najwyższym priorytecie. Program Nawyk samodyscypliny pozwala pozbyć się wstydu i poczucia winy oraz sprawia, że zaczynamy postrzegać swoje życie z perspektywy przywódcy. Mając poczucie większego, silniejszego ja, uwalniamy się od wewnętrznego konfliktu pomiędzy wewnętrznymi głosami „Musisz" i „Nie chcę". Zaczynamy dokonywać w życiu wyborów, które należą do przywódczych funkcji wyższego poziomu ludzkiego mózgu i nowej tożsamości człowieka czynu. Ćwiczenia w programie Nawyk samodyscypliny pomagają przerwać cykl odkładania działania, usuwając piętno związane z nazywaniem siebie „osobą odkładającą działanie", która dźwiga brzemię tak wielu rzeczy do zrobienia. Zamiast tego zaczynamy przypominać ludzi uprawiających sztukę samoobrony i sportowców osiągających doskonałe wyniki, którzy potrafią odsunąć od siebie rozpraszające myśli i skoncentrować uwagę na tym, co chcą w danym momencie uzyskać. Nie musimy czekać, aż poczujemy się pewni siebie i zmotywowani albo będziemy wszystko wiedzieć; zaczynamy teraz i obserwujemy rozwój sytuacji. Szybko następuje zmiana ze stanu, w którym nie wiemy, co robić, do stanu, w którym to wiemy — co stanowi sedno kreatywności. Świat się bardzo zmienił od czasu, kiedy książkę Nawyk samodyscypliny opublikowano po raz pierwszy w 1989 roku. Przeglądanie stron internetowych, komunikatory internetowe, poczta elektroniczna i telefony komórkowe to kolejne czynniki rozpraszające i odciągające nas od misji rozpoczęcia ważnych projektów, które mogą zmienić nasze życie. Ponieważ te nowe wynalazki umożliwiają natychmiastową reakcję, mają przewagę nad czynnościami, które zostaną nagrodzone pod koniec miesiąca lub — jak w przypadku kończenia szkoły, pisania książki lub nauki gry na pianinie — po okresie od roku do czterech lat intensywnej pracy. To kolejne powody, aby stosować metody opisane w książce Nawyk samodyscypliny. Inna zmiana wynika z tego, że czytelnicy książki Nawyk samodyscypliny kontaktowali się ze mną w sprawie treningu dotyczącego metod stosowania strategii opisanych w książce do zarządzania innymi osobami, a także we własnym życiu i w pracy. Uzyskałem przez to dodatkowe informacje o tym, czego potrzebują czytelnicy, aby program Nawyk samodyscypliny umożliwiał skuteczną zmianę z osoby odkładającej działanie (obezwładnionego pracoholika) w człowieka czynu, który pragnie większej równowagi pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym. Wszyscy musimy stosować strategie i metody w celu uniknięcia nieprzyjemnego uczucia, które wyraziło wielu moich klientów: z nieprzyjemnością odkrywali oni, że znowu pod koniec dnia i tygodnia myślą: „Nie wykonałem żadnej bardzo znaczącej pracy. Pracowałem i byłem zajęty, ale nie wiedziałem, co robię". To uczucie pojawia się u coraz większej liczby osób, w miarę jak stajemy się pracoholikami (druga strona odkładania działania), którzy traktują wszystkie zadania jak pilne, unikając jednocześnie niewielu priorytetowych projektów, które mają wpływ na wyniki finansowe i zadowolenie wynikające ze zrobienia czegoś znaczącego. Zmiany następujące w dzisiejszym otoczeniu związanym z pracą — zwolnienia — oznaczają, że większość z nas wykonuje zadania, które wcześniej były wykonywane przez dwie lub trzy osoby, a wielu z nas zakłada własne firmy. Co zrozumiałe, odczuwamy obezwładnienie i wypalenie. To następne powody, aby nauczyć się koncentracji i pracy w „stanie przepływu" (rozdział 7.) i postarać się zapewnić równowagę pomiędzy pracą a życiem prywatnym, która leży u podstaw strategii opisanych w tej książce. Postępy w badaniach prowadzonych przez NIH (National Institutes of Health, Narodowy Instytut Zdrowia) oraz w dziedzinach neuropsychologii i medycyny behawioralnej na przestrzeni ostatnich 20 lat wykazały, że można zapanować nad negatywnymi nawykami, jeżeli wykona się serię kroków. Te odkrycia stanowią poparcie zasady leżącej u podstaw książki Nawyk samodyscypliny — należy wiedzieć, kiedy, gdzie i jak rozpocząć pracę nad projektem oraz w jaki sposób zastąpić odkładanie działania odpowiednimi nawykami ludzi czynu. Wydaje się, że książka Nawyk samodyscypliny wyprzedziła swoje czasy. Jestem bardziej niż kiedykolwiek wcześniej przekonany, że drugie wydanie książki Nawyk samodyscypliny może pomóc nowemu pokoleniu czytelników pozbyć się nawyku odkładania działania i odkryć, że są z natury zmotywowanymi produktywnymi ludźmi. - słowo wstępne do książki  Nawyk samodyscypliny Spis treści   Podziękowania (9) Słowo wstępne (11) Wstęp (15) 1. Dlaczego odkładamy działanie? (25) Znaki ostrzegawcze świadczące o odkładaniu działania (25) Pozytywny pogląd na ludzką naturę (28) Nasz najsurowszy krytyk - my sami (30) Odkładanie działania to nagroda (36) 2. W jaki sposób odkładamy działanie? (51) Wiedza na temat spędzania czasu (51) Rejestr dotyczący odkładania działania (57) Tworzenie poczucia bezpieczeństwa - pierwszy ważny krok pozwalający porzucić nawyk odkładania działania (63) 3. Jak rozmawiać z samym sobą (71) Komunikaty przynoszące rezultat przeciwny do zamierzonego (72) Moc wyboru (78) Pięć stwierdzeń odróżniających osoby odkładające działanie od ludzi czynu (84) 4. Rozrywka bez poczucia winy, praca wysokiej jakości (91) Znaczenie rozrywki (93) Metoda "pull" samomotywacji (97) Od rozrywki bez poczucia winy do pracy wysokiej jakości (104) 5. Jak usunąć przeszkody na drodze do działania (109) Trzy główne przeszkody (110) Narzędzie nr 1 - myślenie w trzech wymiarach i wsteczny kalendarz (111) Narzędzie nr 2 - praca nad zmartwieniami (117) Narzędzie nr 3 - wytrwałość w rozpoczynaniu (123) 6. Odwrotny harmonogram (131) Nawet ludziom czynu potrzebny jest system (133) Odwrotna psychologia (136) Jak korzystać z Odwrotnego harmonogramu (139) Dostosowanie Odwrotnego harmonogramu (152) 7. Praca w stanie przepływu (157) Jak lepiej wykorzystać mózg (159) To tylko Twój pierwszy szkic (161) Nauka koncentracji (162) Ćwiczenie na koncentrację (163) Ćwiczenie relaksacyjne (167) Włączanie stanu przepływu do swojego programu (170) 8. Odpowiednie dostosowanie postępów (175) Zaplanowane trudności (176) Zdolność regeneracji sił i wytrzymałość (178) Koncentracja - panowanie nad rozpraszającymi czynnikami (185) Próba w myślach i wstępne programowanie (188) Skuteczne wyznaczanie celów (191) 9. Odkładanie działania w swoim życiu (197) Zarządzanie osobami odkładającymi działanie (198) Zaangażowanie a uległość (200) Koncentracja na rozpoczęciu a kończenie (202) Uzyskiwanie wyników lub wygłaszanie krytycznych uwag (205) Życie z osobą odkładającą działanie (210) Na koniec (214) Bibliografia (217) O autorze (223)

Podróż w głąb ludzkiej pamięci Podstawy teoretyczne Podłoże neurobiologiczne Odkrywane tajemnice umysłu Pamięć jest jedną z najbardziej fascynujących funkcji naszego mózgu. Wydaje nam się zupełnie naturalne, że budząc się rano, rozpoznajemy pokój i twarze bliskich, a także potrafimy wykorzystać zdobytą wcześniej wiedzę w codziennych sytuacjach. Przecież zadaniem pamięci jest właśnie gromadzenie wiedzy o świecie i umiejętności nabywanych w ciągu życia. To właśnie dzięki niej udaje nam się zrozumieć zachowania ludzi i zanalizować okoliczności, w jakich się znajdujemy. To ona pozwala nam oceniać obserwowane zdarzenia i odbierane wiadomości. Książka "Psychologia pamięci" jest podręcznikiem akademickim, a zarazem prawdziwą encyklopedią wiedzy na temat pamięci. Autorka rozpoczyna wykład od przybliżenia teorii, odwołując się do pionierów badań w tym zakresie -- Hermanna Ebbinghausa czy Frederica Bartletta. Osobny rozdział poświęca neurobiologicznemu podłożu, a także organizacji pamięci, jej systemom i procesom. Zabiera nas też w fascynującą podróż w głąb ludzkiego mózgu: opisuje rozwój pamięci od najmłodszych lat aż do wieku dojrzałego. Przybliża specyfikę pamięci autobiograficznej oraz charakteryzuje różnego typu zaburzenia, w tym różne rodzaje amnezji i chorobę Alzheimera. Ponadto podręcznik opisuje: systemy pamięci krótkotrwałej i długotrwałej, procesy kodowania informacji oraz strategie zapamiętywania, pamięć jawną i utajoną -- przejawy, obserwacje, metody badania, zapominanie -- teorie i czynniki wpływające na trwałość przechowywania danych, procesy wydobywania z pamięci potrzebnych informacji, starzenie się pamięci i zmiany neurologiczne w mózgu. "Podręcznik pozwoli studentom zdobyć aktualną wiedzę z zakresu psychologii pamięci, ułatwi zrozumienie różnych kontrowersji o charakterze teoretycznym, które są obecne we współczesnej psychologii. Dostarczy też narzędzia do krytycznej analizy różnych wyników, hipotez, koncepcji, itp. Problematyka poruszana w podręczniku zakresowo odpowiada potrzebom studentów psychologii, a także w pewnym stopniu pedagogiki, oraz potrzebom badaczy interesujących się kognitywistyką, a szczególnie filozofią umysłu." prof. dr hab. Zdzisław Chlewiński "Podręcznik zasługuje, moim zdaniem, na najwyższą ocenę. Tak jest zarówno ze względu na zawartość treściową książki, jak i zastosowane formy jej prezentacji. (…) Autorce wyrażam uznanie za uwieńczony sukcesem ogromny trud w pełni kompetentnego i starannego przygotowania tekstu." prof. dr hab. Ziemowit Włodarski Psychologia pamięci Spis treści   Przedmowa (13) Część I Badania nad pamięcią (17) Rozdział 1. Pamięć jako przedmiot badań (19) Przejawy pamięci (19) Pojęcie pamięci (20) Pamięć czy uczenie się? (22) Podstawowe rozróżnienia (24) Główne problemy (25) Podsumowanie (26) Literatura uzupełniająca (27) Zbliżenie. Metafory opisujące pamięć (27) Rozdział 2. Historia badań (31) Przednaukowe zainteresowania pamięcią (31) Pionierzy badań nad pamięcią (35) Główne podejścia teoretyczne (40) Wprowadzenie (40) Asocjacjonizm klasyczny (40) Behawioryzm (42) Badania nad uczeniem się werbalnym (44) Współczesne wersje asocjacjonizmu (45) Źródła rewolucji poznawczej (45) Charakterystyka podejścia poznawczego (47) Badania nad pamięcią w warunkach naturalnych - podejście ekologiczne (48) Neuropsychologiczne i neuropoznawcze badania nad pamięcią (50) Podsumowanie (51) Literatura uzupełniająca (53) Rozdział 3. Metody badań (55) Podstawowy plan eksperymentu w badaniach pamięci (55) Pomiary pamięci (56) Rodzaje zadań służących do pomiaru pamięci (56) Testy reprodukcji (57) Testy rozpoznawania (60) Testy pośrednie (62) Testy pamięci prospektywnej (63) Metoda chronometryczna (64) Zmienne niezależne w badaniach pamięci (64) Zmienne na etapie kodowania (64) Zmienne na etapie przechowywania (67) Zmienne na etapie wydobywania (67) Zmienne związane z badaną populacją (68) Podsumowanie (69) Literatura uzupełniająca (70) Część II Natura ludzkiej pamięci - systemy i procesy (71) Rozdział 4. Neurobiologiczne podłoże pamięci (73) Pytania dotyczące relacji między pamięcią a mózgiem (73) Problem mózgowej lokalizacji pamięci (75) Poszukiwania engramu (75) Czy pamięć ma ścisłą lokalizację w mózgu? (75) Współczesne ujęcie problemu (76) Podstawowe dane o strukturach anatomicznych mózgu (78) Półkule mózgowe (78) Kora mózgowa (79) Układ limbiczny i formacja hipokampa (82) Zwoje podstawy, pień mózgu i móżdżek (83) Struktury zaangażowane w procesy pamięci (86) Metody badania relacji między pamięcią a strukturami mózgu (87) Lezje i sekcje mózgu (87) Przegląd technik obrazowania mózgu (88) Obrazowanie elektrofizjologiczne (89) Pozytronowa tomografia emisyjna (92) Czynnościowy rezonans magnetyczny (94) Problemy interpretacyjne (95) Neurony i procesy przewodzenia informacji w układzie nerwowym (96) Budowa neuronu (97) Synapsy (98) Przewodzenie informacji i komunikacja między neuronami (100) Neuroprzekaźniki (101) Receptory synaptyczne (103) Badania nad komórkowymi i molekularnymi mechanizmami pamięci (105) Koncepcja Hebba (105) Plastyczność układu nerwowego jako podłoże pamięci (105) Mechanizmy plastyczności synaptycznej - LTP i LTD (106) Zmiany strukturalne w synapsach (108) Rola genów (110) Podsumowanie (111) Literatura uzupełniająca (114) Rozdział 5. Organizacja pamięci - systemy i procesy (115) Podstawy organizacji pamięci (115) Jedna pamięć czy kilka? (116) Tradycyjne rozróżnienia (116) Wielomagazynowe modele pamięci (116) Argumenty za wielomagazynowymi modelami pamięci i przeciw nim (120) Procesy przetwarzania informacji a pamięć (124) Koncepcja poziomów przetwarzania (124) Krytyka i rozwój koncepcji poziomów przetwarzania (128) Podejście procesualne w wyjaśnianiu funkcjonowania pamięci (129) Ile jest systemów pamięci? (130) Główne podziały (130) Kryteria wyróżniania systemów pamięci (132) Dane o mózgowej organizacji pamięci (134) Typologia L.R. Squire'a (138) Pięć głównych systemów pamięci ludzkiej według Schactera i Tulvinga (139) Podsumowanie (141) Literatura uzupełniająca (143) Zbliżenie 1. Relacje pomiędzy systemami pamięci - model SPI (143) Zbliżenie 2. Wyodrębnianie się systemów pamięci w 1. roku życia człowieka (145) Rozdział 6. Systemy pamięci krótkotrwałej (149) Krótkotrwałe pamiętanie informacji (149) Pamięć sensoryczna (150) Pamięć ikoniczna (150) Pamięć echoiczna (155) Jak funkcjonuje pamięć sensoryczna? (159) Charakterystyka pamięci krótkotrwałej (160) Pojemność (160) Zapominanie (162) Wydobywanie informacji (163) Kody pamięci krótkotrwałej (166) Pamięć operacyjna (170) Pamięć a bieżąca aktywność poznawcza (170) Badania metodą podwójnego zadania (172) Model pamięci operacyjnej Baddeleya (173) Pętla fonologiczna (175) Notes wizualno-przestrzenny (179) Centralny system wykonawczy (181) Bufor epizodyczny (182) Inne modele pamięci operacyjnej (182) Problemy teoretyczne i kierunki badań (184) Podsumowanie (186) Literatura uzupełniająca (188) Zbliżenie. Różnice indywidualne w pamięci operacyjnej a inteligencja płynna (188) Zastosowanie. Jak powiększyć zakres pamięci krótkotrwałej? Naucz się strategii albo zostań ekspertem (190) Rozdział 7. Systemy pamięci długotrwałej (193) Zawartość pamięci długotrwałej (193) Pamięć proceduralna (194) Pamięć proceduralna a inne systemy pamięci długotrwałej (194) Nabywanie umiejętności (196) Etapy nabywania umiejętności według J.R. Andersona (198) Reprezentacja wiedzy proceduralnej (200) Trwałość umiejętności (201) Obszary mózgu zaangażowane w pamięć umiejętności (202) Pamięć deklaratywna - semantyczna i epizodyczna (203) Rozróżnienie pamięci semantycznej i epizodycznej (203) Charakterystyka pamięci semantycznej (205) Charakterystyka pamięci epizodycznej (206) Badania metodą pamiętam-wiem (207) Dane neuropsychologiczne (209) Dane neuropoznawcze (212) Kontrowersje teoretyczne (213) Reprezentacja wiedzy deklaratywnej (214) Reprezentacja w formie sądów (214) Reprezentacja w formie wyobrażeń (216) Model podwójnego kodowania (216) Model pojedynczego kodu (219) Spór o reprezentacje (219) Struktura pamięci semantycznej (220) Jak zorganizowana jest wiedza semantyczna? (220) Modele sieciowe (220) Modele porównywania cech (223) Modele schematów, ram i skryptów (224) Podsumowanie (227) Literatura uzupełniająca (229) Zbliżenie 1. Rozwój bez pamięci epizodycznej - czy wystarczy pamięć semantyczna? (230) Zbliżenie 2. Czy zwierzęta mają pamięć epizodyczną? (232) Rozdział 8. Procesy kodowania informacji w pamięci długotrwałej (235) Wprowadzenie (235) Formy aktywności podczas kodowania informacji w pamięci długotrwałej (236) Powtarzanie (236) Organizowanie (241) Werbalizacja (243) Wyobrażenia (245) Elaboracja (247) Zapamiętywanie zamierzone i niezamierzone (249) Strategie zapamiętywania zamierzonego (249) Zapamiętywanie niezamierzone (249) Konstruktywny i wybiórczy charakter procesów kodowania (251) Zmiany w informacjach powstające podczas kodowania (251) Rola schematów (256) Wpływ poziomu przetwarzania na kodowanie informacji (258) Kodowanie informacji jako produkt uboczny operacji poznawczych (258) Kodowanie a późniejsze wydobywanie informacji (261) Efekt generowania (263) Efekt odniesienia do Ja (264) Podsumowanie (266) Literatura uzupełniająca (267) Zbliżenie 1. Efekt wyższości obrazu (268) Zbliżenie 2. Efekt działania (269) Zastosowanie. Jak uczyć się treści tekstów podręcznikowych? Strategia PQ4R (270) Zastosowanie 2. Jak organizować szkolenia? Manipulowanie czasem (271) Rozdział 9. Zapominanie (275) Zapominanie różnych rodzajów informacji (275) Krzywa zapominania Ebbinghausa (276) Zapominanie zdarzeń autobiograficznych (277) Zapominanie języka obcego (278) Zapominanie wiedzy szkolnej i uniwersyteckiej (280) Teorie zapominania (281) Dlaczego zapominamy? (281) Hipoteza rozpadu śladu pamięciowego (281) Rola interferencji (283) Schemat badań nad interferencją proaktywną (284) Zapominanie jako brak dostępu do śladu pamięciowego (286) Modyfikacje śladu pamięciowego (287) Wyparcie jako mechanizm zapominania (288) Czynniki wpływające na trwałość przechowywania informacji w pamięci (290) Adaptacyjne funkcje zapominania (293) Podsumowanie (294) Literatura uzupełniająca (295) Zbliżenie 1. Procesy konsolidacji śladów pamięciowych (295) Zbliżenie 2. Zapomnieć na życzenie - badania nad zapominaniem ukierunkowanym (297) Zastosowanie 1. Jak przeciwdziałać zapominaniu? (300) Rozdział 10. Procesy wydobywania informacji z pamięci deklaratywnej (303) Charakterystyka wydobywania informacji z pamięci deklaratywnej (304) Rozpoznawanie a reprodukcja (304) Zjawisko "końca języka" (305) Poczucie pamiętania (307) Rola wskazówek - zasada specyficzności kodowania (308) Zależność od kontekstu - relacja między warunkami wydobywania i kodowania (312) Strategie przypominania (319) Modele wydobywania (321) Model jednego procesu (321) Modele generowania-rozpoznawania (322) Modele wydobywania oparte na zasadzie specyficzności kodowania (323) Dwa procesy w rozpoznawaniu - ocena znajomości i przypomnienie (324) Mózgowe korelaty wydobywania informacji z pamięci deklaratywnej (327) Zniekształcenia w przypominaniu (328) Podsumowanie (333) Literatura uzupełniająca (335) Zbliżenie 1. Monitorowanie źródła informacji podczas przypominania (335) Zbliżenie 2. Zaraźliwe błędy - zjawisko konformizmu w pamięci (337) Zastosowanie 1. Wywiad poznawczy jako procedura wydobywania informacji o zdarzeniu (339) Zastosowanie 2. Czy hipnoza pomaga w przypominaniu? (342) Rozdział 11. Pamięć utajona (345) Pamięć a świadomość (345) Przejawy pamięci utajonej (346) Obserwacje kliniczne (347) Pamięć nieświadoma u ludzi zdrowych (348) Metody badania pamięci utajonej (349) Testy pośrednie oparte na torowaniu (349) Badania nad uczeniem się nieświadomym (354) Porównanie pamięci jawnej i utajonej (355) Niezależność stochastyczna testów pamięci jawnej i utajonej (355) Dysocjacje w porównaniach populacji (356) Dysocjacje funkcjonalne (358) Problemy związane z porównaniami - procedura dysocjacji procesów (362) Dane neuropoznawcze (366) Wyjaśnienia teoretyczne (367) Charakterystyka pamięci utajonej (367) Teoria aktywacji (368) Teorie odrębnych systemów pamięci (368) Teorie oparte na procesach przetwarzania informacji (369) Znaczenie pamięci utajonej (371) Podsumowanie (373) Literatura uzupełniająca (375) Zbliżenie 1. Fałszywa sława, iluzja prawdy i inne efekty pamięci utajonej (376) Zbliżenie 2. Nieświadomy plagiat - jak to możliwe? (377) Zastosowanie. Nabywanie umiejętności przez pacjentów amnestycznych metodą znikających wskazówek (380) Część III Pamięć w ciągu życia człowieka (383) Rozdział 12. Od dziecka do dorosłego - rozwój pamięci (385) Zależność między pamięcią a wiekiem człowieka (385) Przejawy pamięci we wczesnym dzieciństwie (387) Pomiary rozpoznawania (387) Pomiary odtwarzania (392) Rozwój poszczególnych systemów pamięci (393) Pamięć operacyjna (394) Pamięć proceduralna (396) Pamięć deklaratywna (397) Rozwój strategii pamięciowych (397) Deficyty strategiczne (397) Prestrategie i prekursory zachowań strategicznych (399) Rozwój metapamięci i kontroli nad pamięcią (402) Podsumowanie (404) Literatura uzupełniająca (405) Zbliżenie 1. Czy dziecko pamięta doświadczenia z okresu prenatalnego? (405) Zbliżenie 2. Jak małe dzieci radzą sobie bez strategii pamięciowych? Przetwarzanie informacji w monologach przed snem i w zabawie tematycznej (408) Zastosowanie. Czy dziecko może być wiarygodnym świadkiem zdarzenia? (410) Rozdział 13. Historia życia zapisana w pamięci - pamięć autobiograficzna (413) Charakterystyka wspomnień autobiograficznych (413) Specyfika pamięci autobiograficznej (413) Cechy wspomnień (414) Rodzaje wspomnień (416) Metody badania (416) Organizacja pamięci autobiograficznej (419) Pamiętanie doświadczeń życiowych (422) Pamięć przeżyć z różnych okresów życia (422) Reminiscencja (423) Amnezja dziecięca (424) Pamięć fleszowa (429) Czy pamięć autobiograficzna jest wierna? (432) Rekonstruowanie wspomnień (432) Pamięć w służbie Ja (434) Wpływ kontekstu społecznego podczas wspominania (435) Jak powstają fałszywe wspomnienia? (436) Podsumowanie (438) Literatura uzupełniająca (440) Zbliżenie. W poszukiwaniu wypartych wspomnień z dzieciństwa - wspomnienia odzyskane czy fałszywe? (441) Rozdział 14. Pamięć w późnym wieku (445) Starzenie się pamięci (445) Słabe i mocne strony pamięci w późnym wieku (446) Hipotezy wyjaśniające osłabienie pamięci (451) Przegląd hipotez (451) Spowolnienie poznawcze (452) Redukcja zasobów przetwarzania (454) Deficyty w hamowaniu nieistotnych informacji (457) Zmiany neurologiczne w mózgu (460) Dlaczego pamięć pogarsza się w późnym wieku? (463) Podsumowanie (464) Literatura uzupełniająca (465) Zbliżenie. Pamięć prospektywna starszych ludzi (466) Rozdział 15. Zaburzenia pamięci (469) Czynniki zaburzające funkcjonowanie pamięci (469) Rodzaje zaburzeń (474) Główne rozróżnienia (474) Amnezja następcza (475) Amnezja wsteczna (477) Amnezje organiczne (479) Zespół amnestyczny po uszkodzeniu przyśrodkowych części płatów skroniowych (479) Zespół amnestyczny po uszkodzeniu międzymózgowia (483) Przejściowa amnezja globalna (486) Amnezje funkcjonalne (489) Ogólna charakterystyka (489) Amnezja dysocjacyjna (493) Fuga dysocjacyjna (493) Dysocjacyjne zaburzenie tożsamości (494) Zaburzenia pamięci w demencjach (496) Ogólna charakterystyka (496) Choroba Alzheimera (497) Podsumowanie (500) Literatura uzupełniająca (501) Słownik (503) Bibliografia (523) Indeks nazwisk (589) Indeks rzeczowy (601)

Dziewczyno, kobietko, kokietko Jesteś singlem i szukasz mężczyzny swojego życia? Jesteś w nowym związku i pragniesz, by wszystko się udało? Jesteś szczęśliwa ze swym partnerem i chcesz stale podsycać płomień? Jesteś w związku, w którym zaczyna wiać nudą? Nigdy nie jest za późno na uwodzenie! Urokliwa w każdym calu — Twoje pierwsze podejście do uwodzenia Jaką jesteś kobietą? Czy roztaczasz wokół magiczną aurę, przyciągającą mężczyzn? Czy masz w sobie wdzięk, swobodnie flirtujesz i wzbudzasz żywe zainteresowanie, ilekroć wchodzisz do pokoju? W głębi duszy taka właśnie jesteś. Twoja uśpiona kobiecość szuka tylko ujścia, a znajdzie je właśnie w praktykowaniu sztuki uwodzenia. Skąd ta pewność? Ponieważ to naturalne umiejętności każdej kobiety, wzmocnione przez proste i ogromnie skuteczne techniki. Pamiętaj — masz w sobie wdzięk i urok, które przyciągają mężczyzn jak magnes! Filozofia kobiecości — Twój drugi kontakt z alchemią uwodzenia W nowym wydaniu tego bestsellerowego poradnika znajdziesz więcej sposobów, które pomogą Ci skuteczniej uwodzić mężczyzn — zarówno w kontakcie osobistym, jak i na odległość, w słowie pisanym lub podczas rozmowy przez telefon. Dowiesz się również, jak stworzyć idealny profil na portalu randkowym, by przyciągnąć odpowiednich mężczyzn. Dla zaawansowanych zamieszczono tu krótki kurs rozstawania się z klasą, radzenia sobie z rozłąką i zaczynania wszystkiego od nowa. Wydanie drugie — nareszcie nieocenzurowane, w którym specjaliści od tajnej manipulacji ujawniają swoje sekrety hipnotycznego uwodzenia! Tylko dla dorosłych! Księgarzy uprasza się o sprawdzanie wieku kupujących!

Na pierwszy rzut oka zagadnienie pomiaru wyników i zarządzania nimi wydaje się mało skomplikowane. Można odnieść wrażenie, że to logiczny — choć niekoniecznie łatwy w praktyce — proces, który nietrudno zdefiniować i zrozumieć. Po uważniejszej analizie okazuje się, że pierwsze wrażenie nie pokrywa się niestety z rzeczywistością. Pomiary wyników i zarządzanie nimi to złożony problem, obejmujący wszystkie poziomy prowadzenia działalności — od wyznaczania strategii aż po kierowanie konkretnymi pracownikami. Proces pomiaru wyników wzbudza często istotne wątpliwości co do kierunku i sensu działalności firmy. Są to wątpliwości, którymi zarządzający nie zawsze chcą się zajmować. Pomiary wyników wydobywają na światło dzienne wiele wątpliwych kwestii i problemów, które nie znajdują prostych rozwiązań, a które niekiedy od lat trapią organizacje i stanowią źródło kłopotów. Dokonywanie pomiaru wyników polega na podejmowaniu licznych działań wymagających wielu różnych kompetencji, od strategicznego myślenia po szczegółową analizę, od prowadzenia rozmów aż po pozyskiwanie zaangażowania w niezbędne działania i egzekwowanie zleconych zadań. Ogólnie rzecz ujmując, wszystko sprowadza się do tego, aby zostały wykonane odpowiednie zadania. Wiele firm wpada w pułapkę prowadzenia pomiaru wyników na zasadzie odhaczania kolejnych okienek, jak gdyby chodziło o pewną dodatkową aktywność wspierającą realizację strategii. Jeżeli pomiary wyników mają mieć sens, muszą stanowić nieodłączny element procesu formułowania strategii i zostać zintegrowane z codziennymi obowiązkami pracowników. W realizacji tego procesu powinno uczestniczyć wiele osób o zróżnicowanych kompetencjach, powinien on bowiem dotyczyć wszystkich członków organizacji. Niestety w praktyce wiele firm marnuje ogromne ilości pieniędzy, czasu i energii pracowników na procesy, które są albo nieskuteczne, albo wyrządzają więcej szkody niż pożytku, ponieważ popychają organizację w niewłaściwym kierunku. Firmy, które skutecznie inwestują czas i pieniądze w systemy pomiaru wyników, mogą zyskać znaczącą przewagę nad konkurentami. Choć oczywiście w tej dziedzinie obowiązują pewne „złote zasady", nie istnieje żaden „właściwy sposób" dokonywania pomiaru wyników i zarządzania nimi. Niewykluczone, że w Twojej firmie funkcjonują już systemy i procesy związane z tym zagadnieniem — ma je większość organizacji. Książka została uporządkowana w taki sposób, abyś mógł zagłębić się w wybrane rozdziały i zaczerpnąć z nich dokładnie te informacje, których potrzebujesz. Dla wygody czytelnika — wbrew akademickim tradycjom — nie zamieszczaliśmy przypisów bezpośrednio w tekście. Oczywiście nie wszystkie przedstawione tu pomysły są naszego autorstwa, dlatego na końcu każdego rozdziału zamieszczamy propozycje publikacji, które stanowią źródło prezentowanych teorii i zawierają bardziej szczegółowe informacje dla zain teresowanych. W pierwszych rozdziałach (rozdziały od 1. do 7.) przyjrzymy się samym wynikom, znaczeniu dokonywania ich pomiarów oraz potencjalnym korzyściom, jakie można osiągnąć dzięki stworzeniu i wdrożeniu systemu zarządzania wynikami przedsiębiorstwa. Opiszemy modele i procesy, które możesz zastosować w ramach systemów wprowadzanych w Twojej organizacji. Na koniec wyjaśnimy, jak możesz je wykorzystać w celu opracowania ogólnego systemu zarządzania wynikami, który wspomagałby dalszy rozwój Twojej firmy. W czterech następnych rozdziałach (rozdziały od 8. do 11.) wyjaśniamy, w jaki sposób możesz wykorzystać system pomiaru wyników w zarządzaniu swoją firmą. Opisujemy zestaw narzędzi i procesów służących do monitorowania i weryfikacji wyników, a następnie uczymy, jak wykorzystać pomiary do weryfikacji strategii oraz w jaki sposób dbać o aktualność systemu pomiaru wyników. Sześć dalszych rozdziałów (rozdziały od 12. do 17.) poświęcamy kwestii dokonywania pomiarów różnych perspektyw — od klientów począwszy, a na własnych pracownikach skończywszy. Poszczególne perspektywy charakteryzują się odrębnymi cechami, dlatego też przedstawiam}' przykłady wskaźników zadowolenia klienta, różne modele, procesy i zasoby oraz najważniejsze wskaźniki finansowe. Ostatnia część książki (rozdziały od 18. do 20.) wyjaśnia, w jaki sposób należy łączyć rezultaty wdrożonych procesów i jak je najlepiej wykorzystać. W wynikach chodzi o to, aby coś osiągnąć. Nawet najlepiej dopracowany proces będzie tylko stratą czasu, jeśli nie zostanie dobrze wykorzystany albo jeżeli nie uda się zmoty-wować ludzi do wykorzystywania w pełni własnego potencjału. Niniejsza książka nie dotyczy zagadnień zarządzania i przywództwa, dlatego też nie będziemy szczegółowo omawiać tych tematów. Będziemy natomiast o nich wspominać, ponieważ absolutnie nie można ich ignorować. To samo ziarno zasiane w kamienistej ziemi da mniejszy plon niż ziarno zasiane w ziemi żyznej i odpowiednio przygotowanej. To samo dotyczy systemu pomiaru wyników i zarządzania nimi — trzeba zapewnić mu właściwe warunki funkcjonowania. Dlatego też ostatnie rozdziały książki poświęcamy przywództwu i kulturze organizacyjnej, czyli odpowiednim warunkom niezbędnym do osiągania jak najlepszych wyników. Przedstawiamy również kilka historii liderów różnego rodzaju organizacji, którzy osiągają naprawdę spektakularne wyniki.  

Zanim przystąpisz do gry na polu nowoczesnych technologii, przeczytaj Przeskoczyć przepaść — ta książka zdecydowanie zwiększy Twoje szanse na odniesienie sukcesu na szybko zmieniającym się rynku, na którym trwa zażarta walka. William B. Lawson Sr., prezes i dyrektor generalny firmy Lawson Software Nie skacz! Działaj zgodnie ze sprawdzonym planem! Wyobraź sobie, że wprowadzasz na rynek nowy produkt technologiczny i odnosisz spektakularny sukces. Teraz Twoim zadaniem jest przekuć "wczesny sukces rynkowy" na realny zysk i możliwość dalszego rozwoju firmy. Musisz zatem wykonać solidny skok i znaleźć się w głównym nurcie. Jednak oba rynki oddziela PRZEPAŚĆ. Od czego zacząć? Przede wszystkim zapomnij o tradycyjnym marketingu i stwórz nowy plan działania, nawet jeśli wydaje Ci się sprzeczny rozsądkiem. A zatem zamiast sprzedawania produktu naucz się nawiązywać relacje z klientami i tworzyć z nimi partnerski układ. Po co? By zmniejszyć szok związany z nowością. Zmiany w dziedzinie nowoczesnych technologii zachodzą tak szybko, że nikt nie mógłby wytrzymać ich tempa na dłuższą metę, gdybyśmy skupiali się wyłącznie na transakcjach. Jak to zrobić? Najlepszym sposobem na przygotowanie się do pracy w szybko zmieniającym się, bardzo konkurencyjnym świecie współczesnego marketingu jest stworzenie nowego modelu działania poprzez budowanie trwałych i przynoszących owoce relacji rynkowych. To książka pokaże Ci, jak ten model działa w praktyce i jak możesz go użyć do własnych celów, by Twoje dzieło nie pozostało tylko zabawką małej grupki geeków. Geoffrey A. Moore jest partnerem zarządzającym w firmie TCG Advisors, działającej w San Mateo w Kalifornii, oraz partnerem w firmie Mohr Davidow Ventures z siedzibą w Menlo Park w Kalifornii. Napisał bestselerowe książki: Inside the Tornado, The Gorilla Game i Living on the Fault Line.  

Firma albo życie - wybór należy do Ciebie. Czy masz poczucie, że bez Ciebie Twoja firma nie utrzymałaby się na rynku nawet przez tydzień? Czy czujesz, że musisz zawsze trzymać rękę na pulsie i kontrolować wszystkie działania swoich podwładnych? Czy po opuszczeniu biura tak naprawdę nigdy mentalnie nie wychodzisz z pracy, nawet na wakacjach? A gdybyś pewnego dnia postanowił ją sprzedać i udać się na zasłużoną emeryturę? Większość przedsiębiorców nie jest w stanie wycofać się ze swojej własnej firmy, bo powołują ją do życia w taki sposób, by zależała od ich osobistego zaangażowania. Jednak nic straconego. Niezależnie od tego, czy jesteś początkującym przedsiębiorcą, czy też masz za sobą lata doświadczeń albo właśnie rozważasz pomysł sprzedaży swojej firmy, ta książka pokaże Ci, jak zrealizować plan stworzenia wartościowej, atrakcyjnej rynkowo firmy, która będzie się prężnie rozwijać i odnosić sukcesy bez Ciebie. Poznaj strategie przetestowane przez innych przedsiębiorców i pozwól sobie na odrobinę życia poza pracą!  

Prawdziwych przyjaciół poznaje się w biedzie, a dobrych pracowników… w terenie! Dlaczego warto integrować, motywować i szkolić zespoły w terenie otwartym, a nie w sali konferencyjnej? Powód jest prosty: zajęcia terenowe są bardziej skuteczne. Psychologowie już kilkadziesiąt lat temu dowiedli, że trudne lub nietypowe sytuacje jednoczą ludzi wobec wspólnego problemu, przyspieszają proces uczenia się i zwiększają szansę na zapamiętanie zdobytej wiedzy. A powstała między uczestnikami szkolenia więź procentuje także podczas wykonywania obowiązków zawodowych. W niniejszym poradniku znajdziesz m.in. zagadnienia związane z procesem budowania zespołu oraz planowaniem i organizacją szkolenia czy wyjazdu integracyjnego. Autor przedstawia wady i zalety samodzielnego zaplanowania imprezy oraz wynajęcia firmy treningowej. Podaje przykłady wyjazdów integracyjnych i gier, w jakich ludzie chętnie biorą udział. Drugie wydanie książki zostało uzupełnione o nowe treści, wyjątkowo aktualne na dzisiejszym rynku szkoleń - więcej miejsca poświęcono szkoleniom za granicą, a także wyjazdom organizowanym dla całej firmy. Team building dla kilkuset osób? Dlaczego nie, jeśli wiesz, jak to skutecznie zorganizować?  Budowanie zespołu. Organizacja szkoleń outdoor i wypraw incentive. Poradnik dla menedżera personalnego Spis treści   Wstęp (7) 1. Podstawowa wiedza o zespole (11) Po co nam zespoły (11) Cele szkoleń outdoor (14) Dlaczego nauka przez doświadczenie (16) Cechy efektywnego zespołu (18) Cykl życia zespołu (20) Role zespołowe (25) Eliminacja błędów w pracy zespołu (36) Proces budowania zespołu (38) 2. Organizacja i logistyka szkolenia outdoor (45) Wybór hotelu (45) Karta kontroli hotelu (48) Wybór lokalizacji (48) Przygotowanie uczestników (52) Ubezpieczenie szkolenia (53) 3. Samodzielne prowadzenie prostych wydarzeń integracyjnych (55) Krok po kroku (55) Style uczenia się (58) Zanim rozpoczniesz (59) Budowanie atmosfery szkolenia (60) Sposób prowadzenia poszczególnych modułów (66) Feedback - informacja zwrotna po ćwiczeniu (74) Koszty podwykonawców (76) 4. Budowanie zespołu we współpracy z zewnętrzną firmą szkoleniową (79) Poziom trudności fizycznych w szkoleniach outdoor (80) Formy ćwiczeń i gier outdoor (81) Wybór firmy szkoleniowej (84) Wzajemne oczekiwania (92) Szkolenia z manipulacją (94) Wybór trenerów (95) Analiza potrzeb szkoleniowych (99) Współpraca po szkoleniu (100) Ceny usług firm szkoleniowych (101) 5. Szkolenia dla dużych zespołów (103) Cele szkoleń (103) Wybór firmy szkoleniowej (105) Program zajęć (107) Hotel i teren (109) Kombinat planistyczny (110) Kalendarz organizatora wyjazdu (111) 6. Zagraniczne wyprawy integracyjne (127) Czym są wyprawy (127) Cele wypraw (129) Uczestnicy (135) Kierunki wypraw (137) Forma zajęć (138) Przykład programu (140) Koszty (143) Kalendarz organizacji wyjazdu (146) Trudności w wyprawach (146) Zagrożenia dla zdrowia i życia (151) 7. Specyficzne zastosowania szkoleń outdoor (157) Kształtowanie otwartości na zmiany (157) Wprowadzanie zmian strategicznych (162) Kreowanie wizerunku pracodawcy (167) 8. Przykładowe gry integracyjne i komunikacyjne (169) Komunikacja zespołowa (169) Umiejętność słuchania (172) Komunikacja międzykulturowa (173) Planowanie zespołowe (178) Koordynacja pracy zespołu (179) Wyznaczanie celów (180) A Aneksy - przykłady narzędzi wykorzystywanych w szkoleniach integracyjnych (183) Kodeks outdooru (183) Zarządzanie prostym projektem outdoor - tabela organizacyjna (187) Przykładowy program szkolenia integracyjnego (190) Ankieta przedszkoleniowa - dla szkoleń integracyjnych (192) Przykładowa ankieta oceniająca proste wewnętrzne szkolenie integracyjne (194) List do uczestników - zapowiedź szkolenia (195) Przykładowe case'y wspomagające dyskusje podsumowujące (196) Fotografie (198) Skorowidz (209)

Zostań najbardziej pożądanym kandydatem na wymarzone stanowisko: Odkryj kulisy rozmowy rekrutacyjnej, które zapewnią Ci przewagę nad innymi kandydatami Dowiedz się, co "siedzi w głowach" rekrutujących Naucz się mówić językiem korzyści pracodawcy Wykorzystaj słabe punkty procesu rekrutacji Poznaj najlepsze odpowiedzi na trudne pytania Wakat to problem, a Ty jesteś jego rozwiązaniem! Sięgasz po ten poradnik, a więc myślisz o zmianie albo aktywnie poszukujesz pracy. Może jeszcze nigdy nie byłeś na rozmowie o pracę i zupełnie nie wiesz, czego się spodziewać oraz jak się do niej przygotować? A może boisz się zwolnienia z pracy, bo nie wiesz, jak to potem będzie i co trzeba zrobić, aby zdobyć nową? Chciałbyś zmienić pracę, ale paraliżuje Cię sama myśl o odbyciu rozmowy rekrutacyjnej, więc wolisz dla świętego spokoju nigdzie się nie ruszać? Rozmowa rekrutacyjna to nie egzamin, na którym da się zagadać profesora i otrzymać mniej pytań. To nie casting, gdzie przychodzisz zaprezentować wykuty na blachę tekst. Nie jest to też konkurs popularności ani spowiedź z grzechów popełnionych na niekorzyść Twojego byłego pracodawcy. Rozmowa kwalifikacyjna to swego rodzaju transakcja, gdzie po jednej stronie kładziesz na szali swoje umiejętności, doświadczenie i kompetencje osobiste, a po drugiej Twoja upatrzona firma oferuje Ci wymarzoną posadę. Oni naprawdę chcą, byś ją dostał. Gdyby Cię nie potrzebowali, nie marnowaliby czasu i pieniędzy nawet na pierwsze spotkanie. Ułatw im tę decyzję — stań się rozwiązaniem ich problemów. W nagrodę dostaniesz… pracę! Nawiąż dobry kontakt z rekrutującym. Bądź przygotowany na trudne pytania. Czytaj między wierszami. Myśl kategoriami pracodawcy. Bądź skoncentrowany do końca spotkania. Emanuj entuzjazmem. Nie mów o sobie źle. Bądź konsekwentny w swoich wypowiedziach. Nie narzekaj na poprzednich pracodawców… Te oraz pozostałe trzydzieści jeden zasad znajdziesz wewnątrz książki. Oprócz tego zamieszczono tam siedem sekretów rozmów kwalifikacyjnych, cztery kluczowe pytania rekrutującego, osiem taktyk postępowania podczas rozmowy, trzynaście ćwiczeń przed podjęciem wyzwania, dziewięćdziesiąt dziewięć pytań zadawanych przez rekrutujących wraz z najlepszymi odpowiedziami, jakich możesz na nie udzielić, oraz wiele innych informacji zza kulis działu HR, o których nikt Ci dotąd nie mówił.    Rozmowa kwalifikacyjna Spis treści: Słowo o autorze 7 Dla kogo jest ta książka? 9 CZĘŚĆ I Rozdział 1. 7 ujawnionych sekretów rozmowy kwalifikacyjnej 15 Sekret 1. Interview to rozmowa 15 Sekret 2. Rozmowa kwalifikacyjna wymaga umiejętności po obydwu stronach 15 Sekret 3. Nie ma idealnych kandydatów 16 Sekret 4. Wakat to problem i Ty jesteś jego rozwiązaniem 16 Sekret 5. Pracy nie dostają tak naprawdę najlepsi kandydaci 17 Sekret 6. Rozmowa rekrutacyjna ma swoją etykietę 18 Sekret 7. Możesz przewidzieć większość pytań i nauczyć się na nie odpowiadać 19 Rozdział 2. 4 kluczowe pytania rekrutującego 21 Rozdział 3. 4 rodzaje wywiadów - 8 taktyk postępowania 27 1. Wywiad przez telefon 27 2. Wywiad nieustrukturyzowany 31 3. Wywiad ustrukturyzowany 32 Rozdział 4. Przygotowanie do rozmowy kwalifikacyjnej w 6 krokach 39 Krok 1. Dokonaj analizy oferty pracy 40 Krok 2. Dokonaj analizy życiorysu 42 Krok 3. Zbierz informacje o firmie 49 Krok 4. Zbierz informacje o rekrutującym 53 Krok 5. Przećwicz rozmowę z zaufaną osobą 54 Krok 6. Pozbądź się stresu 56 Rozdział 5. 40 niezmiennych zasad odnoszącego sukcesy kandydata 59 1. Ubierz się profesjonalnie 59 2. Bądź 10 minut przed czasem 60 3. Emanuj entuzjazmem 62 4. Bądź miły dla każdej osoby spotkanej w firmie 63 5. Przynieś na rozmowę swoje CV 64 6. Miej przy sobie zestaw do notowania 64 7. Poczekaj na zaproszenie, aby usiąść 65 8. Przyjmij propozycję gorącego czy zimnego napoju 65 9. Panuj nad mową ciała 66 10. Nawiąż dobry kontakt z rekrutującym 67 11. Bądź przygotowany na trudne pytania 67 12. Czytaj między wierszami 68 13. Proś o powtórzenie pytania, jeśli go nie rozumiesz 68 14. Wysłuchaj pytania do końca, zanim na nie odpowiesz 68 15. Odpowiadaj na pytanie po chwili namysłu 69 16. Bądź konsekwentny w swoich wypowiedziach 69 17. Przedstaw szczegółowy opis sytuacji 70 18. Mów prostym językiem 71 19. Dostosuj tempo mówienia do rekrutującego 73 20. Myśl kategoriami pracodawcy 73 21. Bądź skoncentrowany do końca rozmowy 74 22. Nie okazuj zdenerwowania 75 23. Nie zapomnij zapisać, z kim masz rozmowę 75 24. Nie przychodź na rozmowę z koleżanką 76 25. Nie przesadzaj z biżuterią, makijażem, perfumami 76 26. Nie roztaczaj wokół siebie woni papierosów 77 27. Nie żuj gumy 77 28. Nie zapomnij wyłączyć telefonu komórkowego 78 29. Nie wykonuj nerwowych ruchów 78 30. Nie obejmuj prowadzenia rozmowy 78 31. Nie bądź mądrzejszy od rekrutującego 79 32. Nie zagaduj rekrutującego 79 33. Nie odpowiadaj monosylabami 79 34. Nie przepytuj rekrutującego 80 35. Nie operuj ogólnikami 81 36. Nie mów o sobie źle 82 37. Nie używaj żargonu 82 38. Nie narzekaj na poprzednich pracodawców 83 39. Nie wdawaj się w rozmowę na tematy osobiste 83 40. Nie pytaj pierwszy o wynagrodzenie 84 Rozdział 6. Jestem po - i co dalej? 85 CZĘŚĆ II Rozdział 7. Pytania służące nawiązaniu kontaktu 91 Rozdział 8. Pytania otwierające rozmowę 93 Rozdział 9. Pytania o możliwości i umiejętności 97 9.1. Pytania na podstawie życiorysu 97 9.2. Pytania sprawdzające kompetencje 119 Rozdział 10. Pytania o zaangażowanie, czyli motywację 137 10.1. Pytania sprawdzające wiedzę o firmie 137 10.2. Pytania o aktywność życiową 140 10.3. Pytania o plany na przyszłość 142 Rozdział 11. Pytania o dopasowanie do organizacji, czyli o to, kim jesteś 147 11.1. Pytania o dążenia 147 11.2. Pytania o samoocenę 153 Rozdział 12. Pytanie o oczekiwania finansowe 161 Rozdział 13. Twoje pytania do pracodawcy 165 Podsumowanie 169