Co sprawia, że zostajesz szefem? Kiedy naprawdę kierujesz innymi ludźmi? W którym momencie stajesz się ich liderem, przywódcą, za którym pójdą w ogień? Dlaczego nie dzieje się to w chwili przeprowadzki do nowego biura z napisem: kierownik, dyrektor, prezes, CEO? Jak to możliwe, że awans nie czyni cię automatycznie przywódcą, a jedynie daje ci szansę by nim zostać? Czemu w szefowaniu najmniej jest przywilejów, a najwięcej ciężkiej pracy? Z jakiego powodu niektórym bycie szefem się nigdy nie przydarzy? Ta książka nie jest zbiorem prostych recept i łatwych odpowiedzi. Nie obiecujemy, że po jej przeczytaniu w 30 dni staniesz się szefem doskonałym. Co więcej, możliwe, że nawet jeśli czujesz się już całkiem kompetentny na tym polu, po lekturze zdasz sobie sprawę, że Twoje samozadowolenie nie ma zbyt solidnych podstaw. Jest również wielce prawdopodobne, że odłożysz tę książkę skołowany. Jak to ? szef jest tak samo ważny jak wszyscy inni członkowie zespołu, choć przecież nikt nie ma wątpliwości, że to on podejmuje decyzje? Tak, logika szefowania jest mocno pokręcona. Lider myśli strategicznie, musi jednak umieć dostrzegać pozornie nieistotne detale. Ściągać do organizacji nowości technologiczne, a jednocześnie nie zrywać z tradycją. Dawać podwładnym swobodę w działaniu, ale nie uchylać się od osobistej, jednoosobowej odpowiedzialności za efekty pracy. W czasach zmiany pierwszy się z nią mierzyć i być wtedy dla swoich ludzi ostoją stabilności. Korzystając z własnych doświadczeń i badań prowadzonych na żywych organizmach organizacji na całym świecie, staramy się logikę szefowania nieco wyprostować. Będzie o terrorystach i himalaistach, Władysławie Jagielle i Smoku Wawelskim, Indianach, tupolewie, ścieleniu łóżka i covidzie. Zapraszamy do lektury! O autorach Dr PAULINA BOLIBRZUCH-POLKO - była dziennikarzem, urzędnikiem i analitykiem w Kancelarii Prezydenta RP i BBN, ale to przywództwo w różnych systemach, okolicznościach i instytucjach jest tym, co od lat pasjonuje ją prywatnie i zawodowo. Analizuje leadership, od polityków, poprzez biznesmanów, aż do liderów organizacji terrorystycznych, i wciąż ze zdumieniem odkrywa, jak wiele mają oni ze sobą wspólnego. W swojej rozprawie doktorskiej opisała przywódczy fenomen Silvio Berlusconiego. Na co dzień pracuje jako adiunkt w Akademii WSB w Dąbrowie Górniczej, gdzie kieruje Katedrą Nauk o Bezpieczeństwie.

Uniwersalnie o zarządzaniu Weź grupę ludzi, powiedz im, że od dziś Ty jesteś ich szefem, a oni Twoimi podwładnymi, i spróbujcie razem: zrealizować projekt biznesowy/napaść na bank/zdobyć wrogi skład broni/wejść na najwyższą górę świata. Niepotrzebne skreśl i zostaw tylko ten cel, który naprawdę Ci przyświeca. Niezależnie od tego, co skreślisz, jedno zostanie na pewno — konieczność dowodzenia grupą ludzi po to, by razem osiągnąć pożądany efekt. To nie wszystko. Zostaną jeszcze pewne nienaruszalne, uniwersalne zasady, które obowiązują każdego szefa, generała, prezesa, herszta bandy rozbójników. Bez ich poznania, zrozumienia i zastosowania nie będziesz prawdziwym przywódcą, a Twoi podwładni prędzej czy później zaczną się zastanawiać, dlaczego to właśnie Ty im szefujesz. W książce Szefologika autorzy piszą o konieczności zaznaczania swojego przywództwa, o sięganiu po władzę zamiast czekania, aż przyjdzie sama, o podejmowaniu nadzwyczajnych działań w sytuacji kryzysowej. O rozsądnym ryzykowaniu i pochwale pośpiechu. O „rodzicach” porażki i marce, o którą dbają nawet terroryści. O poznawaniu wroga i przeobrażaniu się z podwładnego w lidera. O wartościach, które obowiązują w każdych okolicznościach, o specjalizacji, dzięki której podwładni przestają zazdrościć szefowi awansu (bo czasem zarabiają lepiej od niego), oraz o konieczności ciągłego „update’owania” siebie samego i swojej instytucji do nowej, ulepszonej wersji. ROMAN POLKO — jako lider sprawdzał się od chwili, gdy w szkole oficerskiej został dowódcą dziesięcioosobowej drużyny podchorążych. Weryfikował się w boju (b. Jugosławia, Kosowo, Irak, Afganistan) i strukturach sztabowo-administracyjnych (stołeczny ratusz, MSWiA, Biuro Bezpieczeństwa Narodowego) w Polsce i poza jej granicami, podczas szkoleń w najlepszych armiach świata. Dwukrotnie dowodził elitarną jednostką specjalną GROM. Z żołnierzami tej jednostki nie tylko zdobywał platformy wiertnicze na wodach Zatoki Perskiej, ale również skoczył na spadochronie z wysokości 10 tys. metrów. W wojskowej hierarchii doszedł do stopnia generała dywizji. Obronił rozprawę doktorską na temat zarządzania i dowodzenia jednostkami specjalnymi. Od dziesięciu lat biega maratony, których ma już na koncie ponad 30. PAULINA POLKO – była dziennikarzem, urzędnikiem i analitykiem w Kancelarii Prezydenta RP i BBN, ale to przywództwo w różnych systemach, okolicznościach i instytucjach jest tym, co od lat pasjonuje ją prywatnie i zawodowo. Analizuje leadership, od polityków, poprzez biznesmanów, aż do liderów organizacji terrorystycznych, i wciąż ze zdumieniem odkrywa, jak wiele mają oni ze sobą wspólnego. W swojej rozprawie doktorskiej opisała przywódczy fenomen Silvio Berlusconiego. Na co dzień pracuje jako adiunkt w Wyższej Szkole Biznesu w Dąbrowie Górniczej.

W życiu jak na wojnie — wygrywa skuteczniejszy Clausewitz powiedział, że wojna jest kontynuacją polityki, tyle że prowadzoną innymi środkami. To prawda. Tam, gdzie kończą się możliwości dyplomacji, wkracza wojsko. Zmieniają się środki, lecz cel pozostaje — zwycięstwo! Co to ma wspólnego z biznesem? Bardzo wiele! W interesach jak w polityce — współpracujemy, tworzymy sojusze, osiągamy kompromisy. Kiedy zaś to nie wystarcza, zbroimy się w nowe metody zarządzania, kreujemy strategie zwalczania konkurencji i ruszamy do boju. Szkolimy kadry, doskonalimy narzędzia, zdobywamy nowe obszary sprzedaży… Oficer w wojsku tym różni się od menedżera w firmie, że od jego decyzji zależy często nie tylko coś tak banalnego, jak zysk czy strata przedsiębiorstwa. Jednym złym ruchem może przekreślić szanse na zwycięstwo, podpisać wyrok na własnych żołnierzy, zmienić układ sił na froncie. Z drugiej jednak strony dobra decyzja potrafi błyskawicznie odwrócić losy wojny. Historia wojskowości uczy nas, że od wielkiej wiktorii lub sromotnej klęski generałów dzieli często jeden ruch. Dlatego też warto uczyć się zarządzania od żołnierzy — wojsko to najlepsza, najszybsza i najlepiej sprawdzona w boju szkoła strategii na świecie! Drugie wydanie książki uzupełnione zostało o niezwykle istotne zagadnienie — kwestię odpowiedzialności. Na wojnie i w zarządzaniu.

Weź grupę ludzi, powiedz im, że od dziś Ty jesteś ich szefem, a oni Twoimi podwładnymi, i spróbujcie razem: zrealizować projekt biznesowy/napaść na bank/zdobyć wrogi skład broni/wejść na najwyższą górę świata. Niepotrzebne skreśl i zostaw tylko ten cel, który naprawdę Ci przyświeca. Niezależnie od tego, co skreślisz, jedno zostanie na pewno — konieczność dowodzenia grupą ludzi po to, by razem osiągnąć pożądany efekt. To nie wszystko. Zostaną jeszcze pewne nienaruszalne, uniwersalne zasady, które obowiązują każdego szefa, generała, prezesa, herszta bandy rozbójników. Bez ich poznania, zrozumienia i zastosowania nie będziesz prawdziwym przywódcą, a Twoi podwładni prędzej czy później zaczną się zastanawiać, dlaczego to właśnie Ty im szefujesz. W książce Szefologika autorzy piszą o konieczności zaznaczania swojego przywództwa, o sięganiu po władzę zamiast czekania, aż przyjdzie sama, o podejmowaniu nadzwyczajnych działań w sytuacji kryzysowej. O rozsądnym ryzykowaniu i pochwale pośpiechu. O „rodzicach” porażki i marce, o którą dbają nawet terroryści. O poznawaniu wroga i przeobrażaniu się z podwładnego w lidera. O wartościach, które obowiązują w każdych okolicznościach, o specjalizacji, dzięki której podwładni przestają zazdrościć szefowi awansu (bo czasem zarabiają lepiej od niego), oraz o konieczności ciągłego „update’owania” siebie samego i swojej instytucji do nowej, ulepszonej wersji.

Rozgromić konkurencję – wstęp. Dlaczego Wojsko? Nie mamy w Polsce najlepszego zdania o armii. Gruby, opity, wiecznie wrzeszczący na podwładnych i niezbyt inteligentny żołnierz to typowy bohater dowcipów, chętnie opowiadanych przez cywili. Przez lata, kiedy obowiązywała zasadnicza służba wojskowa, jej unikanie było powodem do chluby, a nie do wstydu. Panowało przekonanie, że czas spędzony przymusowo na nauce zasad obrony ojczyzny to czas stracony. Pajacyki na porannych zaprawach, nieustanny dryl, obsesyjne przywiązanie do „utrzymywania czystości" ćwiczenia rzutu granatem „na sucho" czy niestrawne jedzenie to najczęściej wymieniane „doświadczenia" cywili z kontaktu z armią. Wyniesione z tych „doświadczeń" wrażenie przaśności, absurdalności, braku profesjonalizmu i kompletnej nieprzydatności wojska zbudowało na lata krzywdzący wizerunek polskiej armii, zwłaszcza wśród wykształconej części społeczeństwa. Nic więc dziwnego, że cywile, zwłaszcza w Polsce, rzadko korzystają z doświadczeń armii w zakresie zarządzania i leadershipu. Zakładają bowiem, że wszechobecny w wojsku rozkaz jest podstawą budowania relacji przełożonych z podwładnymi. Tymczasem to właśnie armia najlepiej szkoli liderów zdolnych podejmować samodzielne, kreatywne, trudne decyzje, wymagające twórczego sposobu myślenia, co więcej, decyzje obarczone wysokim ryzykiem, bo ich koszt może być wysoki, łącznie z zagrożeniem życia własnego i podwładnych. Dziś w armii nie wystarczą nakazy i wrzask. „Opierdol" przestał być motorem postępu. Wiele działań, jakie podejmuje się w „cywilnych miejscach pracy" podobnych jest do tych, które obserwuje się na polu bitwy. Kierowanie nawet małą firmą czy częścią większej spółki zakłada wszak budowanie strategii „wojny", tworzenie taktyki prowadzenia „bitew" i ewoluowanie pierwotnych założeń. Zarządzanie musi się opierać na ciągłości procesów decyzyjnych (planowanie i prowadzenie operacji bieżących), musi kalkulować ryzyko (koszt a efekt), uwzględniać takie okoliczności, jak: dynamiczne, turbulentne procesy zmian i towarzyszący im stres. Priorytetowe traktowanie realizacji misji nad funkcjonowaniem organizacji wymusza nieustanne reorganizacje w obliczu nowych wyzwań. Istnienie wrogów zwanych konkurentami każe nie tylko rozpoznawać strategię ich działania, ale i zaplanować własną odpowiedź na ich aktywność. Bywa, że z przeciwnikiem trzeba zasiąść do negocjacji, czasem podpisać rozejm czy pakt o nieagresji, ustalić linie ognia lub wspólne sektory działania. Skoro tak jest, to dlaczego nie sięgnąć do doświadczeń z wojska? Nie przypadkiem amerykańska West Point — jedna z lepszych szkół wojskowych na świecie — tak dużo czasu poświęca nie nauce strzelania i czołgania się, ale właśnie zarządzaniu, przywództwu i budowaniu zespołu. To tam kształcą się przyszli dowódcy, którzy później kierują liczącymi dziesiątki tysięcy żołnierzy kontyngentami w Iraku czy Afganistanie. Żeby to robić dobrze, muszą znać się na czymś więcej niż tylko na strzelaniu i budowaniu okopów. Nie ma na świecie, może poza Kościołem katolickim rozumianym jako zhierarchizowana instytucja, a nie wspólnota ludzi wierzących, drugiej takiej struktury, która by sama szkoliła liderów na własne potrzeby i w dodatku robiła to tak dobrze, jak wojsko. Tu każdego żołnierza od pierwszego dnia szkolenia przygotowuje się do przejęcia dowodzenia — wszak na polu bitwy jego bezpośredni przełożony może w każdej chwili zginąć, a wojna trwa. W dodatku w wojsku od początku kieruje się innymi liderami — za podwładnych też się ma dowódców. Tam, gdzie jest choćby dwóch żołnierzy, jeden z nich jest dowódcą („starszym"). Jak słusznie przypominają Amerykanie: You don'tjust lead subordinates, you lead the other leaders (z ang. nie dowodzisz tylko podwładnymi, ale również innymi liderami). Wreszcie w wojsku dowódca musi przygotowywać dowódców-podwładnych do kierowania kolejnymi, większymi oddziałami. Dowódca plutonu ma nie tylko dobrze kierować aktualnie podległymi mu 30 ludźmi, ale i musi być gotowy do objęcia kompanii (100 żołnierzy). Nie może się spokojnie okopać na pozycji naczelnika, bo za chwilę może zostać wicedyrektorem i wraz z powiązanym z awansem splendorem natychmiast przyjąć na siebie również wszystkie wynikające z tego obowiązki. Co więcej, to „wicedyrektorskie" stanowisko najczęściej jest mu przydzielane w innej instytucji (jednostce) niż ta, w której dotychczas służył, bo kadrowa wędrówka oficerów rzadko kiedy przebiega tylko przez jeden typ formacji. W praktyce wygląda to np. tak, że dowódca plutonu zmechanizowanego zostaje dowódcą kompanii po-wietrzno-desantowej, następnie oficerem w sztabie, gdzie zajmuje się logistyką, stąd trafia do dowództwa batalionu czołgów. Takie „rzucanie" po różnych jednostkach nie jest wbrew pozorom marnowaniem czasu na zdobywanie wielu nieprzydatnych umiejętności, ale przygotowaniem do planowania i prowadzenia operacji połączonych: najbardziej złożonego rodzaju działań, gdzie wszystkie wojska muszą ze sobą współdziałać według jednego planu. Wymaga to ogromnej wiedzy, doświadczenia, znajomości procedur i dyscypliny. Wbrew stereotypom, wojsko jest organizacją ludzi wyszkolonych. Wykształcenie wyższe ma nie tylko każdy oficer (a jest ich w tej chwili w Polsce 22,7 tyś., co stanowi 22,6 proc. stanu polskiej armii), ale również 12 proc. cywilnych pracowników armii, przy czym coraz więcej jest tych, którzy kończyli cywilne, ale potrzebne wojsku kierunki, a nie jedynie tradycyjne szkoły wojskowe. W czym tkwi tajemnica sukcesu wojskowego szkolenia? Może w tym, że armia, jako jedna z niewielu instytucji, sama szkoli liderów na własne potrzeby, a nie tylko „doucza" tych, co przyszli. Że, choć uczy się tu pokonywania wroga, co czasem oznacza również jego zabijanie, to jednocześnie nigdzie indziej nie stawia się tak mocno na takie wartości, jak: honor, odpowiedzialność, uczciwość, zaangażowanie i ojczyzna. I że nigdzie indziej, w przeciwieństwie do wojska, błędy popełnione w szkoleniu nie są okupywane krwią ludzi w trakcie praktycznych działań. Książka, którą oddajemy w Państwa ręce, to efekt współdziałania Romana Polko, generała Wojska Polskiego, żołnierza z krwi i kości, komandosa, dwukrotnego dowódcy GROM-u, spadochroniarza i maratończyka, z Paulina Polko, cywilem, dziennikarką i politologiem. Chcieliśmy pokazać, że różnorodne doświadczenia wyniesione z wojska można w konkretny sposób zaadaptować do potrzeb rynku cywilnego. Że dylematy, przed którymi stają menedżerowie, są z powodzeniem rozstrzygane przez dowódców różnych armii. A przy okazji walcząc z wojskowym stereotypem, próbowaliśmy udowodnić, że często to w korporacji można spotkać więcej bezsensownej dyscypliny, działań na pokaz czy zwykłego marnotrawstwa niż w armii. Jak stać się zaufanym dowódcą? Dlaczego (biznesowych) wojen nie wygrywają bohaterowie, ale kompanie bohaterów? Co skuteczniej eliminuje armie pracowników — zmiana czy rutyna? Czy misje zespołowe to właściwa droga do awansu? Jak uniknąć ciosu w plecy?   RozGROMić konkurencję Spis Treści   WSTĘP. DLACZEGO WOJSKO? LIDER. BE, KNOW, DO BE AUTENTYCZNA OSOBOWOŚĆ KONTROLA EMOCJI I TWARDOŚĆ KREATYWNOŚĆ PRECYZYJNOŚĆ ZACHOWANIE HIERARCHII TOLERANCJA AUTODYSCYPLINA WYKSZTAŁCENIE NASTĘPCY / ZASTĘPCY KNOW PLANOWANIE STRATEGIA ROZUMIENIE MISJI / ŚWIADOMOŚĆ ZAGROŻEŃ WIEDZIEĆ, KTO WIE WIEDZIEĆ, Z KIM SIĘ PRACUJE DO DO BOJU! ZESPÓŁ PRACUJ Z TYMI, KTÓRYCH MASZ NAUCZ SIĘ NAGRADZAĆ I KARAĆ. UMIEJ AWANSOWAĆ I ZWALNIAĆ DYSCYPLINUJ UCZ LUDZI UCZ SIĘ OD LUDZI ZBUDUJ WYDAJNĄ STRUKTURĘ ZAPLANUJ ROZWÓJ SWOJEGO ZESPOŁU USTAL KRYTERIA SUKCESU WSKAŻ ZESPOŁOWI WARTOŚCI ZADBAJ O SUKCES OSOBISTY LUDZI DO BOJU! KRYZYS ZADANIE DLA LUDZI: SŁUCHAJ POLECEŃ. JEŚLI NAPRAWDĘ NIE MUSISZ, NIE KWESTIONUJ DECYZJI PRZEŁOŻONYCH, AKURAT GDY MAMY KRYZYS. ZADANIE DLA ZESPOŁU: ZACHOWAJ JEDNOŚĆ. WALCZ Z ZEWNĘTRZNYM WROGIEM, A NIE WE WŁASNYM GRONIE. SPORY Z KOLEGAMI ODŁÓŻ NA LEPSZE CZASY. ZADANIE DLA ZESPOŁU: TO WŁAŚCIWY MOMENT NA KREATYWNOŚĆ. WSZAK TONĄCY BRZYTWY SIĘ CHWYTA. ZADANIE DLA ZESPOŁU: NIE TRAĆCIE DUCHA WALKI. ZADANIE DLA ZESPOŁU: WYELIMINUJCIE SŁABE OGNIWA. ZADANIE DLA SZEFA: STAŃ NA CZELE SWOICH LUDZI I BĄDŹ ODWAŻNY W PODEJMOWANIU DECYZJI. ZADANIE DLA SZEFA: NIE PRZESZKADZAJ SWOIM EKSPERTOM. ZADANIE DLA SZEFA: UCHROŃ ZESPÓŁ OD SWOICH PROBLEMÓW. DO BOJU! ZMIANA KIEDY SUKCES ZWIASTUJE PORAŻKĘ KIEDY ELITA SIĘ STARZEJE KIEDY ZMIANA JEST CZĘŚCIĄ SUKCESU KIEDY WARTO SIĘ UCZYĆ OD TERRORYSTÓW KIEDY RUTYNA ZABIJA DO BOJU! DETERMINACJA I RYZYKO DETERMINACJA W OBLICZU SILNIEJSZEGO WROGA DETERMINACJA W CZASIE PRAWDZIWEJ WSPÓŁCZESNEJ WOJNY: OPERACJA GROM-U W IRAKU MISJA PLATFORMA GRANICE DETERMINACJI ANALIZA RYZYKA GOŁĄB CZY WRÓBEL? GDY BRAKUJE DETERMINACJI DO BOJU! KONFLIKT i WSPÓŁDZIAŁANIE OPERACJE POŁĄCZONE TASK FORCES WIEŻA BABEL ŹRÓDŁA KONFLIKTÓW ROZWIĄZYWANIE SPORÓW DO BOJU! NEGOCJACJE PRZYGOTOWANIE STOŁU NEGOCJACJE Z PRZECIWNIKIEM NEGOCJACJE Z PRZEŁOŻONYMI NEGOCJACJE Z PODWŁADNYMI NEGOCJACJE Z KOOPERANTAMI CZY I JAKIE ZASADY OBOWIĄZUJĄ KRYTERIA WYGRANEJ. PODWÓJNE ZWYCIĘSTWO? CO PO NEGOCJACJACH? DO BOJU! ZWYCIĘSTWO KRYTERIA ZWYCIĘSTWA PYRRUSOWE ZWYCIĘSTWO SKAZANI NA SUKCES ZWYCIĘZCA Z PRZYPADKU? DAWID I GOLIAT WYGRAĆ ZE STRESEM POKONAĆ EMOCJE MORALNE ZWYCIĘSTWO KOMPANIA BOHATERÓW DO BOJU! RANGER SCHOOL. SZKOŁA LEADERSHIPU W BŁOCIE PEŁZAJ, MASZERUJ, BIEGNIJ: 62 DNI W PIEKLE PEŁZANIE MARSZ BIEG SZKOŁA MOTYWACJI DO BOJU! POSTSCRIPTUM  

Jak stać się zaufanym dowódcą? Dlaczego (biznesowych) wojen nie wygrywają bohaterowie, ale kompanie bohaterów? Co skuteczniej eliminuje armie pracowników — zmiana czy rutyna? Czy misje zespołowe to właściwa droga do awansu? Jak uniknąć ciosu w plecy? Świat biznesu od wieków korzysta z mądrości wojskowych — sprawdzonych w boju strategii dowodzenia, budowania zespołu, inspirowania do działania, przezwyciężania kryzysów i zwyciężania w walce. Skoro tak inspirujące są studia nad dowodzeniem całymi armiami, co można powiedzieć o kierowaniu jednostkami specjalnymi, wojskową elitą elit? Oddziałami, które szybko i skutecznie GROMią wroga, zanim ten zdąży podjąć działania odwetowe? Trzymasz w ręku pierwszy i jedyny na polskim rynku podręcznik operacyjny, zawierający aktualne zasady wojskowe, nadające się do natychmiastowego zastosowania w biznesie. Militarne wyzwania, jakie stały przed jego autorem, pozwoliły na zgromadzenie unikalnego zbioru doświadczeń, użytecznych zarówno dla ludzi w mundurach, jak i tych w garniturach. Tyle teorii, przejdźmy do praktyki: zacznij formować szeregi, kompletować uzbrojenie i szkolić ludzi, bo jak przyjdzie Twoja godzina, nikt nie będzie pytał, czy jesteś gotowy do walki!