RozGROMić konkurencję. Sprawdzone w boju...

Rozgromić konkurencję – wstęp. Dlaczego Wojsko?

Nie mamy w Polsce najlepszego zdania o armii. Gruby, opity, wiecznie wrzeszczący na podwładnych i niezbyt inteligentny żołnierz to typowy bohater dowcipów, chętnie opowiadanych przez cywili. Przez lata, kiedy obowiązywała zasadnicza służba wojskowa, jej unikanie było powodem do chluby, a nie do wstydu. Panowało przekonanie, że czas spędzony przymusowo na nauce zasad obrony ojczyzny to czas stracony. Pajacyki na porannych zaprawach, nieustanny dryl, obsesyjne przywiązanie do „utrzymywania czystości" ćwiczenia rzutu granatem „na sucho" czy niestrawne jedzenie to najczęściej wymieniane „doświadczenia" cywili z kontaktu z armią. Wyniesione z tych „doświadczeń" wrażenie przaśności, absurdalności, braku profesjonalizmu i kompletnej nieprzydatności wojska zbudowało na lata krzywdzący wizerunek polskiej armii, zwłaszcza wśród wykształconej części społeczeństwa. Nic więc dziwnego, że cywile, zwłaszcza w Polsce, rzadko korzystają z doświadczeń armii w zakresie zarządzania i leadershipu. Zakładają bowiem, że wszechobecny w wojsku rozkaz jest podstawą budowania relacji przełożonych z podwładnymi. Tymczasem to właśnie armia najlepiej szkoli liderów zdolnych podejmować samodzielne, kreatywne, trudne decyzje, wymagające twórczego sposobu myślenia, co więcej, decyzje obarczone wysokim ryzykiem, bo ich koszt może być wysoki, łącznie z zagrożeniem życia własnego i podwładnych. Dziś w armii nie wystarczą nakazy i wrzask. „Opierdol" przestał być motorem postępu.

Wiele działań, jakie podejmuje się w „cywilnych miejscach pracy" podobnych jest do tych, które obserwuje się na polu bitwy. Kierowanie nawet małą firmą czy częścią większej spółki zakłada wszak budowanie strategii „wojny", tworzenie taktyki prowadzenia „bitew" i ewoluowanie pierwotnych założeń. Zarządzanie musi się opierać na ciągłości procesów decyzyjnych (planowanie i prowadzenie operacji bieżących), musi kalkulować ryzyko (koszt a efekt), uwzględniać takie okoliczności, jak: dynamiczne, turbulentne procesy zmian i towarzyszący im stres. Priorytetowe traktowanie realizacji misji nad funkcjonowaniem organizacji wymusza nieustanne reorganizacje w obliczu nowych wyzwań. Istnienie wrogów zwanych konkurentami każe nie tylko rozpoznawać strategię ich działania, ale i zaplanować własną odpowiedź na ich aktywność. Bywa, że z przeciwnikiem trzeba zasiąść do negocjacji, czasem podpisać rozejm czy pakt o nieagresji, ustalić linie ognia lub wspólne sektory działania. Skoro tak jest, to dlaczego nie sięgnąć do doświadczeń z wojska? Nie przypadkiem amerykańska West Point — jedna z lepszych szkół wojskowych na świecie — tak dużo czasu poświęca nie nauce strzelania i czołgania się, ale właśnie zarządzaniu, przywództwu i budowaniu zespołu. To tam kształcą się przyszli dowódcy, którzy później kierują liczącymi dziesiątki tysięcy żołnierzy kontyngentami w Iraku czy Afganistanie. Żeby to robić dobrze, muszą znać się na czymś więcej niż tylko na strzelaniu i budowaniu okopów.

Nie ma na świecie, może poza Kościołem katolickim rozumianym jako zhierarchizowana instytucja, a nie wspólnota ludzi wierzących, drugiej takiej struktury, która by sama szkoliła liderów na własne potrzeby i w dodatku robiła to tak dobrze, jak wojsko. Tu każdego żołnierza od pierwszego dnia szkolenia przygotowuje się do przejęcia dowodzenia — wszak na polu bitwy jego bezpośredni przełożony może w każdej chwili zginąć, a wojna trwa. W dodatku w wojsku od początku kieruje się innymi liderami — za podwładnych też się ma dowódców. Tam, gdzie jest choćby dwóch żołnierzy, jeden z nich jest dowódcą („starszym"). Jak słusznie przypominają Amerykanie: You don'tjust lead subordinates, you lead the other leaders (z ang. nie dowodzisz tylko podwładnymi, ale również innymi liderami). Wreszcie w wojsku dowódca musi przygotowywać dowódców-podwładnych do kierowania kolejnymi, większymi oddziałami. Dowódca plutonu ma nie tylko dobrze kierować aktualnie podległymi mu 30 ludźmi, ale i musi być gotowy do objęcia kompanii (100 żołnierzy). Nie może się spokojnie okopać na pozycji naczelnika, bo za chwilę może zostać wicedyrektorem i wraz z powiązanym z awansem splendorem natychmiast przyjąć na siebie również wszystkie wynikające z tego obowiązki. Co więcej, to „wicedyrektorskie" stanowisko najczęściej jest mu przydzielane w innej instytucji (jednostce) niż ta, w której dotychczas służył, bo kadrowa wędrówka oficerów rzadko kiedy przebiega tylko przez jeden typ formacji. W praktyce wygląda to np. tak, że dowódca plutonu zmechanizowanego zostaje dowódcą kompanii po-wietrzno-desantowej, następnie oficerem w sztabie, gdzie zajmuje się logistyką, stąd trafia do dowództwa batalionu czołgów. Takie „rzucanie" po różnych jednostkach nie jest wbrew pozorom marnowaniem czasu na zdobywanie wielu nieprzydatnych umiejętności, ale przygotowaniem do planowania i prowadzenia operacji połączonych: najbardziej złożonego rodzaju działań, gdzie wszystkie wojska muszą ze sobą współdziałać według jednego planu. Wymaga to ogromnej wiedzy, doświadczenia, znajomości procedur i dyscypliny.

Wbrew stereotypom, wojsko jest organizacją ludzi wyszkolonych. Wykształcenie wyższe ma nie tylko każdy oficer (a jest ich w tej chwili w Polsce 22,7 tyś., co stanowi 22,6 proc. stanu polskiej armii), ale również 12 proc. cywilnych pracowników armii, przy czym coraz więcej jest tych, którzy kończyli cywilne, ale potrzebne wojsku kierunki, a nie jedynie tradycyjne szkoły wojskowe.
W czym tkwi tajemnica sukcesu wojskowego szkolenia? Może w tym, że armia, jako jedna z niewielu instytucji, sama szkoli liderów na własne potrzeby, a nie tylko „doucza" tych, co przyszli. Że, choć uczy się tu pokonywania wroga, co czasem oznacza również jego zabijanie, to jednocześnie nigdzie indziej nie stawia się tak mocno na takie wartości, jak: honor, odpowiedzialność, uczciwość, zaangażowanie i ojczyzna. I że nigdzie indziej, w przeciwieństwie do wojska, błędy popełnione w szkoleniu nie są okupywane krwią ludzi w trakcie praktycznych działań.
Książka, którą oddajemy w Państwa ręce, to efekt współdziałania Romana Polko, generała Wojska Polskiego, żołnierza z krwi i kości, komandosa, dwukrotnego dowódcy GROM-u, spadochroniarza i maratończyka, z Paulina Polko, cywilem, dziennikarką i politologiem. Chcieliśmy pokazać, że różnorodne doświadczenia wyniesione z wojska można w konkretny sposób zaadaptować do potrzeb rynku cywilnego. Że dylematy, przed którymi stają menedżerowie, są z powodzeniem rozstrzygane przez dowódców różnych armii. A przy okazji walcząc z wojskowym stereotypem, próbowaliśmy udowodnić, że często to w korporacji można spotkać więcej bezsensownej dyscypliny, działań na pokaz czy zwykłego marnotrawstwa niż w armii.

Jak stać się zaufanym dowódcą?

• Dlaczego (biznesowych) wojen nie wygrywają bohaterowie, ale kompanie bohaterów?
• Co skuteczniej eliminuje armie pracowników — zmiana czy rutyna?
• Czy misje zespołowe to właściwa droga do awansu?
• Jak uniknąć ciosu w plecy?

RozGROMić konkurencję
Spis Treści

• WSTĘP. DLACZEGO WOJSKO?
• LIDER. BE, KNOW, DO
• BE
• AUTENTYCZNA OSOBOWOŚĆ
• KONTROLA EMOCJI I TWARDOŚĆ
• KREATYWNOŚĆ
• PRECYZYJNOŚĆ
• ZACHOWANIE HIERARCHII
• TOLERANCJA
• AUTODYSCYPLINA
• WYKSZTAŁCENIE NASTĘPCY / ZASTĘPCY
• KNOW
• PLANOWANIE
• STRATEGIA
• ROZUMIENIE MISJI / ŚWIADOMOŚĆ ZAGROŻEŃ
• WIEDZIEĆ, KTO WIE
• WIEDZIEĆ, Z KIM SIĘ PRACUJE
• DO
• DO BOJU!
• ZESPÓŁ
• PRACUJ Z TYMI, KTÓRYCH MASZ
• NAUCZ SIĘ NAGRADZAĆ I KARAĆ. UMIEJ AWANSOWAĆ I ZWALNIAĆ
• DYSCYPLINUJ
• UCZ LUDZI
• UCZ SIĘ OD LUDZI
• ZBUDUJ WYDAJNĄ STRUKTURĘ
• ZAPLANUJ ROZWÓJ SWOJEGO ZESPOŁU
• USTAL KRYTERIA SUKCESU
• WSKAŻ ZESPOŁOWI WARTOŚCI
• ZADBAJ O SUKCES OSOBISTY LUDZI
• DO BOJU!
• KRYZYS
• ZADANIE DLA LUDZI: SŁUCHAJ POLECEŃ. JEŚLI NAPRAWDĘ NIE MUSISZ, NIE KWESTIONUJ DECYZJI PRZEŁOŻONYCH, AKURAT GDY MAMY KRYZYS.
• ZADANIE DLA ZESPOŁU: ZACHOWAJ JEDNOŚĆ. WALCZ Z ZEWNĘTRZNYM WROGIEM, A NIE WE WŁASNYM GRONIE. SPORY Z KOLEGAMI ODŁÓŻ NA LEPSZE CZASY.
• ZADANIE DLA ZESPOŁU: TO WŁAŚCIWY MOMENT NA KREATYWNOŚĆ. WSZAK TONĄCY BRZYTWY SIĘ CHWYTA.
• ZADANIE DLA ZESPOŁU: NIE TRAĆCIE DUCHA WALKI.
• ZADANIE DLA ZESPOŁU: WYELIMINUJCIE SŁABE OGNIWA.
• ZADANIE DLA SZEFA: STAŃ NA CZELE SWOICH LUDZI I BĄDŹ ODWAŻNY W PODEJMOWANIU DECYZJI.
• ZADANIE DLA SZEFA: NIE PRZESZKADZAJ SWOIM EKSPERTOM.
• ZADANIE DLA SZEFA: UCHROŃ ZESPÓŁ OD SWOICH PROBLEMÓW.
• DO BOJU!
• ZMIANA
• KIEDY SUKCES ZWIASTUJE PORAŻKĘ
• KIEDY ELITA SIĘ STARZEJE
• KIEDY ZMIANA JEST CZĘŚCIĄ SUKCESU
• KIEDY WARTO SIĘ UCZYĆ OD TERRORYSTÓW
• KIEDY RUTYNA ZABIJA
• DO BOJU!
• DETERMINACJA I RYZYKO
• DETERMINACJA W OBLICZU SILNIEJSZEGO WROGA
• DETERMINACJA W CZASIE PRAWDZIWEJ WSPÓŁCZESNEJ WOJNY: OPERACJA GROM-U W IRAKU MISJA PLATFORMA
• GRANICE DETERMINACJI
• ANALIZA RYZYKA
• GOŁĄB CZY WRÓBEL?
• GDY BRAKUJE DETERMINACJI
• DO BOJU!
• KONFLIKT i WSPÓŁDZIAŁANIE
• OPERACJE POŁĄCZONE
• TASK FORCES
• WIEŻA BABEL
• ŹRÓDŁA KONFLIKTÓW
• ROZWIĄZYWANIE SPORÓW
• DO BOJU!
• NEGOCJACJE
• PRZYGOTOWANIE STOŁU
• NEGOCJACJE Z PRZECIWNIKIEM
• NEGOCJACJE Z PRZEŁOŻONYMI
• NEGOCJACJE Z PODWŁADNYMI
• NEGOCJACJE Z KOOPERANTAMI
• CZY I JAKIE ZASADY OBOWIĄZUJĄ
• KRYTERIA WYGRANEJ. PODWÓJNE ZWYCIĘSTWO?
• CO PO NEGOCJACJACH?
• DO BOJU!
• ZWYCIĘSTWO
• KRYTERIA ZWYCIĘSTWA
• PYRRUSOWE ZWYCIĘSTWO
• SKAZANI NA SUKCES
• ZWYCIĘZCA Z PRZYPADKU?
• DAWID I GOLIAT
• WYGRAĆ ZE STRESEM
• POKONAĆ EMOCJE
• MORALNE ZWYCIĘSTWO
• KOMPANIA BOHATERÓW
• DO BOJU!
• RANGER SCHOOL. SZKOŁA LEADERSHIPU W BŁOCIE
• PEŁZAJ, MASZERUJ, BIEGNIJ: 62 DNI W PIEKLE
• PEŁZANIE
• MARSZ
• BIEG
• SZKOŁA MOTYWACJI
• DO BOJU!
• POSTSCRIPTUM