Rozwój gospodarki rynkowej, zmienne otoczenie przedsiębiorstw, wzrost konkurencyjności, globalizacja, coraz większe trudności z koordynacją jednostek wchodzących w ich skład - wszystkie te czynniki komplikują zarządzanie przedsiębiorstwami, które powinno być nastawione na przyszłość, oraz powodują, że konieczna jest kontrola jakości podejmowanych decyzji prowadzona na bieżąco. Służy do tego controlling operacyjny, który ułatwia stworzenie racjonalnego układu kompetencji i odpowiedzialności na różnych szczeblach zarządzania oraz powiązanie osiągniętych wyników z systemem motywacyjnym.
Rozwój gospodarki rynkowej, zmienne otoczenie przedsiębiorstw, wzrost konkurencyjności, globalizacja, coraz większe trudności z koordynacją jednostek wchodzących w ich skład - wszystkie te czynniki komplikują zarządzanie przedsiębiorstwami, które powinno być nastawione na przyszłość, oraz powodują, że konieczna jest kontrola jakości podejmowanych decyzji prowadzona na bieżąco. Służy do tego controlling operacyjny, który ułatwia stworzenie racjonalnego układu kompetencji i odpowiedzialności na różnych szczeblach zarządzania oraz powiązanie osiągniętych wyników z systemem motywacyjnym.
Rozwój gospodarki rynkowej czy proces globalizacji narzucają konieczność wykorzystania takich metod zarządzania przedsiębiorstwami, które czynią je organizacjami dynamicznymi o dużej zdolności reagowania na zmiany otoczenia i odpowiadania na wyzwania rynkowe. Przy ciągłej zmianie warunków otoczenia kontrola jakości podejmowanych decyzji powinna być prowadzona na bieżąco. Pomocny w tym obszarze może być controlling, który pomaga na bieżąco kontrolować słuszność podejmowanych decyzji. Umożliwia sprawdzenie prawidłowości procesów gospodarczych; dostarcza różnym szczeblom wieloprzekrojowych informacji niezbędnych w zarządzaniu przedsiębiorstwem z nastawieniem na przyszłość; ułatwia stworzenie właściwego układu kompetencji i odpowiedzialności na różnych szczeblach zarządzania; jasny układ kompetencji i odpowiedzialności ułatwia ocenę skuteczności i efektywności funkcjonowania centrów odpowiedzialności oraz kierujących nimi menedżerów. Stabilne funkcjonowanie przedsiębiorstwem zapewnia realizacja przedsięwzięć przyjętych w strategii firmy oraz osiągnięcie założonych w niej wyników finansowych.
Wstęp
str. 9
Rozdział 1. Specyfika controllingu w zarządzaniu projektami
str. 13
Zarządzanie projektami - przedsiębiorstwo zarządzane przez projekty
str. 13
Systematyka controllingu projektów
str. 27
Cybernetyczne ujęcie controllingu projektu
str. 35
Strategiczny controlling projektów
str. 40
Operacyjny controlling projektów
str. 44
Ośrodki odpowiedzialności w controllingu projektów
str. 46
Rozdział 2. Controlling projektu - kalkulacja kosztów projektu
str. 55
Zakres controllingu pojedynczego projektu
str. 55
Kalkulacja kosztów realizacji projektu
str. 68
Budżet pojedynczego projektu
str. 99
Rozdział 3. Controlling projektu - sterowanie wynikiem projektu
str. 109
Sterowanie wynikiem finansowym projektu
str. 109
Mierniki oceny wyników projektu
str. 144
Premiowanie zespołu projektowego
str. 149
Rozdział 4. Controlling portfela projektów
str. 163
Konstruowanie portfela projektów
str. 163
Zapotrzebowanie na zasoby i sterowanie ich wykorzystaniem
str. 180
Transfery wewnętrzne
str. 191
Wskaźniki zagregowane i metoda Earned Value w controllingu portfela projektów
str. 195
Premiowanie za wyniki portfela projektów
str. 199
Ten produkt jest zapowiedzią. Realizacja Twojego zamówienia ulegnie przez to wydłużeniu do czasu premiery tej pozycji. Czy chcesz dodać ten produkt do koszyka?
