Zarządzanie wynikami firmy. Podręcznik menedżera

Na pierwszy rzut oka zagadnienie pomiaru wyników i zarządzania nimi wydaje się mało skomplikowane. Można odnieść wrażenie, że to logiczny — choć niekoniecznie łatwy w praktyce — proces, który nietrudno zdefiniować i zrozumieć. Po uważniejszej analizie okazuje się, że pierwsze wrażenie nie pokrywa się niestety z rzeczywistością. Pomiary wyników i zarządzanie nimi to złożony problem, obejmujący wszystkie poziomy prowadzenia działalności — od wyznaczania strategii aż po kierowanie konkretnymi pracownikami. Proces pomiaru wyników wzbudza często istotne wątpliwości co do kierunku i sensu działalności firmy. Są to wątpliwości, którymi zarządzający nie zawsze chcą się zajmować. Pomiary wyników wydobywają na światło dzienne wiele wątpliwych kwestii i problemów, które nie znajdują prostych rozwiązań, a które niekiedy od lat trapią organizacje i stanowią źródło kłopotów. Dokonywanie pomiaru wyników polega na podejmowaniu licznych działań wymagających wielu różnych kompetencji, od strategicznego myślenia po szczegółową analizę, od prowadzenia rozmów aż po pozyskiwanie zaangażowania w niezbędne działania i egzekwowanie zleconych zadań. Ogólnie rzecz ujmując, wszystko sprowadza się do tego, aby zostały wykonane odpowiednie zadania.
Wiele firm wpada w pułapkę prowadzenia pomiaru wyników na zasadzie odhaczania kolejnych okienek, jak gdyby chodziło o pewną dodatkową aktywność wspierającą realizację strategii. Jeżeli pomiary wyników mają mieć sens, muszą stanowić nieodłączny element procesu formułowania strategii i zostać zintegrowane z codziennymi obowiązkami pracowników. W realizacji tego procesu powinno uczestniczyć wiele osób o zróżnicowanych kompetencjach, powinien on bowiem dotyczyć wszystkich członków organizacji. Niestety w praktyce wiele firm marnuje ogromne ilości pieniędzy, czasu i energii pracowników na procesy, które są albo nieskuteczne, albo wyrządzają więcej szkody niż pożytku, ponieważ popychają organizację w niewłaściwym kierunku. Firmy, które skutecznie inwestują czas i pieniądze w systemy pomiaru wyników, mogą zyskać znaczącą przewagę nad konkurentami.
Choć oczywiście w tej dziedzinie obowiązują pewne „złote zasady", nie istnieje żaden „właściwy sposób" dokonywania pomiaru wyników i zarządzania nimi. Niewykluczone, że w Twojej firmie funkcjonują już systemy i procesy związane z tym zagadnieniem — ma je większość organizacji. Książka została uporządkowana w taki sposób, abyś mógł zagłębić się w wybrane rozdziały i zaczerpnąć z nich dokładnie te informacje, których potrzebujesz. Dla wygody czytelnika — wbrew akademickim tradycjom — nie zamieszczaliśmy przypisów bezpośrednio w tekście. Oczywiście nie wszystkie przedstawione tu pomysły są naszego autorstwa, dlatego na końcu każdego rozdziału zamieszczamy propozycje publikacji, które stanowią źródło prezentowanych teorii i zawierają bardziej szczegółowe informacje dla zain teresowanych.
W pierwszych rozdziałach (rozdziały od 1. do 7.) przyjrzymy się samym wynikom, znaczeniu dokonywania ich pomiarów oraz potencjalnym korzyściom, jakie można osiągnąć dzięki stworzeniu i wdrożeniu systemu zarządzania wynikami przedsiębiorstwa. Opiszemy modele i procesy, które możesz zastosować w ramach systemów wprowadzanych w Twojej organizacji. Na koniec wyjaśnimy, jak możesz je wykorzystać w celu opracowania ogólnego systemu zarządzania wynikami, który wspomagałby dalszy rozwój Twojej firmy.
W czterech następnych rozdziałach (rozdziały od 8. do 11.) wyjaśniamy, w jaki sposób możesz wykorzystać system pomiaru wyników w zarządzaniu swoją firmą. Opisujemy zestaw narzędzi i procesów służących do monitorowania i weryfikacji wyników, a następnie uczymy, jak wykorzystać pomiary do weryfikacji strategii oraz w jaki sposób dbać o aktualność systemu pomiaru wyników.
Sześć dalszych rozdziałów (rozdziały od 12. do 17.) poświęcamy kwestii dokonywania pomiarów różnych perspektyw — od klientów począwszy, a na własnych pracownikach skończywszy. Poszczególne perspektywy charakteryzują się odrębnymi cechami, dlatego też przedstawiam}' przykłady wskaźników zadowolenia klienta, różne modele, procesy i zasoby oraz najważniejsze wskaźniki finansowe.
Ostatnia część książki (rozdziały od 18. do 20.) wyjaśnia, w jaki sposób należy łączyć rezultaty wdrożonych procesów i jak je najlepiej wykorzystać. W wynikach chodzi o to, aby coś osiągnąć. Nawet najlepiej dopracowany proces będzie tylko stratą czasu, jeśli nie zostanie dobrze wykorzystany albo jeżeli nie uda się zmoty-wować ludzi do wykorzystywania w pełni własnego potencjału. Niniejsza książka nie dotyczy zagadnień zarządzania i przywództwa, dlatego też nie będziemy szczegółowo omawiać tych tematów. Będziemy natomiast o nich wspominać, ponieważ absolutnie nie można ich ignorować. To samo ziarno zasiane w kamienistej ziemi da mniejszy plon niż ziarno zasiane w ziemi żyznej i odpowiednio przygotowanej. To samo dotyczy systemu pomiaru wyników i zarządzania nimi — trzeba zapewnić mu właściwe warunki funkcjonowania. Dlatego też ostatnie rozdziały książki poświęcamy przywództwu i kulturze organizacyjnej, czyli odpowiednim warunkom niezbędnym do osiągania jak najlepszych wyników. Przedstawiamy również kilka historii liderów różnego rodzaju organizacji, którzy osiągają naprawdę spektakularne wyniki.