Najniebezpieczniejsza książka o biznesie, jaką przeczytasz w swoim życiu

Fragment książki - ze wstępu

Jeżeli pytasz: „Czy wolno?", nie zajdziesz daleko w wykorzystywaniu umiejętności przedstawionych w tej książce. Jeżeli pytasz: „Dlaczego?", „Jak?", „Czemu nie?", masz szansę, by opanować je do mistrzostwa. Dzięki doświadczeniu w uczeniu innych wiem, że ktoś, kto pyta: „Proszę mi powiedzieć, jak zrobić X?", będzie prawdopodobnie miał trudności z przyswojeniem sobie umiejętności, które omawiam. Znacznie lepiej postawione pytanie brzmi: „Co pan sądzi o zrobieniu X w takiej a takiej sytuacji?", ponieważ sugeruje, że osoba, która je stawia, ma pewne wyczucie w wykorzystywaniu danego narzędzia i jakiejś techniki w określonym kontekście. Chociaż omawiane w książce umiejętności wyrastają z praktyki wywiadu wojskowego i cywilnego, nawet niektórzy zawodowi agenci nie zawsze wiedzą, jak je stosować w świecie interesów. Gdyby było inaczej, wszyscy po zakończeniu pracy w agencji odnosiliby spektakularne sukcesy w biznesie. Dlaczego tak się nie dzieje? Ponieważ można dużo wiedzieć o technikach odczytywania ludzkiego zachowania oraz manipulowania nim; ale jeżeli nie potrafi się zastosować tych technik w codziennych kontaktach międzyludzkich, możliwości, jakimi się dysponuje, okazują się wyraźnie ograniczone.
Aby dobrze sobie radzić w biznesie, potrzebna jest odwaga. Wielu pracowników wywiadu nie potrafi dostrzec podobieństw między wymaganiami rzeczywistości swojej i Twojej ani nie zauważa faktu, że doskonałość w świecie biznesu wymaga nie lada śmiałości. Prowadzenie firmy polega na dążeniu do określonych celów, tak jak uwalnianie zakładników czy zbieranie informacji koniecznych do wygrania wojny. Wykorzystywanie perfekcyjnych zdolności interpersonalnych w starciach z wrogiem czy kontaktach z przestępcami nie różni się w istocie niczym od wykorzystywania tych zdolności podczas spotkań w interesach, negocjacji czy podejmowania kolejnych Wyzwań w świecie biznesu.

Podstawowe, a zarazem najważniejsze wyzywanie, przed którym stoisz, jest obce większości ludzi zajmujących się w wywiadzie zbieraniem informacji. Wielu z nich funkcjonuje bowiem poza granicami tego, co wchodzi w zakres obserwacji, podczas gdy Ty żyjesz w tej samej rzeczywistości co ludzie, na których będziesz stosować swoje umiejętności. Bycie pełnoetatowym pracownikiem wywiadu nie zawsze sprowadza się do działania na czyjąś szkodę — w Twoim przypadku jednak w pewnym sensie tak jest. Wielu pracowników wywiadu zbiera oraz (albo) analizuje informacje w ciągu dnia, a wieczorem wraca do domu, tak jak Ty. Są i tacy, który gromadzą dane przez cały czas, raz po raz przez całą dobę wchodząc na obszar swojego działania i wychodząc z niego. Ty przypominasz raczej drugi typ — pracujący na pełny etat przez całą dobę — ponieważ przedmiotem Twoich obserwacji są Twoi współpracownicy i konkurenci. Masz jednak kilka atutów, których nie mają pracownicy agencji wywiadowczej, a mianowicie: wiesz, jak działa świat biznesu, możesz się poruszać po nim swobodnie, jawnie i legalnie oraz masz dostęp do różnorodnych narzędzi, które wykorzystuje się w całym wywiadzie, a nie tylko w jednej specjalności. Zadaj sobie pytanie, dlaczego chcesz opanować umiejętności profilera, poligrafera, szpiega, negocjatora, analityka, osoby przesłuchującej czy eksperta od operacji specjalnych? Prawdopodobnie masz wiele powodów, które wiążą się z Twoim szeroko pojętym środowiskiem pracy. Spróbuj jednak wskazać jeden, który dotyczy bezpośrednio Twojej firmy. Sposób działania wszelkich organizmów — zarówno ze świata natury, jak i ze świata kultury — jest podporządkowany temu, aby spełniać właściwe sobie funkcje. Rząd istnieje po to, by rządzić. Świat biznesu istnieje po to, by prowadzić interesy. Wszystkie organizmy dobrze wiedzą, jak o siebie zadbać. Największa siła, która jest do tego potrzebna, bierze się z wnętrza. Najczęściej stamtąd także pochodzi największa słabość.
Wróćmy do naszego pytania: dlaczego uważasz, że te umiejętności są Ci potrzebne? Czy zamierzasz je wykorzystywać na rzecz swojej firmy, czy też po to, by stać się jej słabym ogniwem?

Tylko podwójny agent oraz rozwścieczony psychopata odpowiedzieliby twierdząco na drugą część tego pytania. Jeżeli jednak wykorzystuje się opisane tu umiejętności bez planu — i to przez cały czas — można oczywiście stać się słabym ogniwem swojej firmy. Co więcej, można w ten sposób położyć kres swojej karierze zawodowej. Jeżeli po przeczytaniu książki będziesz się otaczać nieustannie aurą „niebezpiecznego człowieka interesów", skażesz się na porażkę w biznesie. Umiejętności te można zacząć wykorzystywać w sposób wyrafinowany tylko wtedy, gdy potrafi się je wyłączyć w odpowiednim momencie i stworzyć wokół siebie aurę, która jest stosowna do sytuacji. Należy koniecznie zrozumieć, dlaczego i kiedy narzędzia te stają się konieczne. Jeżeli ćwiczysz ich wykorzystywanie tylko doraźnie po to, aby sprawdzić, co one dają, to — oprócz tego że być może mimowolnie będziesz działać na szkodę swojej firmy — ani się obejrzysz, jak zakasuje Cię bystrzejszy pracownik. Wykorzystuj więc opanowywane umiejętności z rozmysłem. Gdy pomagałem kiedyś pewnej firmie podczas przejęcia przez inne przedsiębiorstwo, zobaczyłem na własne oczy, co się dzieje, kiedy komuś nie udaje się zastosować umiejętności interpersonalnych opisanych w tej książce: taka osoba wybiera niewłaściwych sojuszników, przerabia przeinaczone dane oraz sama zawęża własne możliwości. Ponadto wprowadza chaos w pracę swojego zespołu. Skutek? Koniec kariery zawodowej. Być może powolny, ale na pewno nieuchronny.

Aby możliwe było wykorzystywanie tych umiejętności, Twoja firma nie musi uczestniczyć w fuzji ani przejęciu. Sama codzienna praca wymaga wiedzy o tym, jak skutecznie oceniać różne osobowości, jak budować sieć kontaktów zawodowych, jak zadawać trafne pytania i analizować odpowiedzi na nie, a także jak zdobywać przewagę podczas dowolnego spotkania bądź w trakcie negocjacji. Niejeden pracownik szczebla kierowniczego sam sobie szkodził, ponieważ brakowało mu wprawy w tych dziedzinach. Opowiem Ci więc historie z życia wzięte, aby pokazać, jak unikać cudzych błędów.
Na przykład: Jan tak wytyczył swoją ścieżkę kariery, aby pewnego dnia zostać kierownikiem oddziału firmy. Gdyby udało mu się osiągnąć cel, otrzymywałby wiele premii oraz dodatkowych korzyści, dzięki którym byłby szczęśliwy aż do emerytury. Jan postępował więc zgodnie z obowiązującymi w firmie regułami i trzymał się szefa. Był jednym z tych absolutnie posłusznych pracowników. Kiedy nowi przełożeni przesunęli gdzie indziej szefa Jana, ten nadal wierzył, że ma szansę na stanowisko kierownika oddziału, ponieważ może się wykazać konkretnymi osiągnięciami. Nowi przełożeni mieli jednak odmienne zdanie. Ścieżka kariery Jana zależała całkowicie od jednej najważniejszej relacji — z jego szefem; nie zbudował sieci kontaktów z osobami, które mogłyby go wesprzeć w jego dążeniach; lista osiągnięć zaś dowodziła, że jako pracownik kurczowo trzyma się wypracowanych w firmie procedur — które nowi przełożeni postanowili odrzucić, tym samym nie mieli powodów, aby uwierzyć, że Jan zaadaptuje się do nowej sytuacji równie dobrze, jak inne osoby chętne na upatrzone przez niego stanowisko.
Gdy, podobnie jak w gonitwie konnej, wielu ludzi przystępuje do wyścigu o stanowisko, jeden z największych błędów, jakie można wówczas popełnić, polega na skupieniu całej swojej uwagi na własnym koniu. Zapomina się wtedy, że na torze znaj-UJ3 się także inni zawodnicy, przez co można nie zauważyć, kiedy zaczynają oni zdobywać przewagę.

Najniebezpieczniejsza książka o biznesie
Spis Treści

Przedmowa (9)
Podziękowania (11)
Wstęp (13)
Rozdział 1. Klasyfikuj osobowości jak profiler (19)
Wartość dla biznesu (20)
Profilerzy z natury (21)
Narzędzia do profilowania (22)
Wartości i ego (24)
Model określania predyspozycji (25)
Kategorie predyspozycji (32)
Model określania stylów działania (37)
Kategorie stylów działania (45)
Profiluj swoich ludzi (54)
Rozdział 2. Stawiaj pytania jak poligrafer (55)
Wartość dla biznesu (56)
Scenariusz 1: badanie problemu (57)
Scenariusz 2: odkrywanie potrzeb klienta (57)
Scenografia dla poligrafera (58)
Narzędzia przesłuchiwania (59)
Odczytywanie mowy ciała (60)
Wykorzystywanie mowy ciała (68)
Style zadawania pytań (72)
Strategia zadawania pytań (80)
Wykrywanie oszustwa (85)
Powrót do scenariuszy (88)
Scenariusz 1: badanie problemu (88)
Scenariusz 2: odkrywanie potrzeb klienta (89)
Rozdział 3. Buduj sieć kontaktów jak szpieg (91)
Wartość dla biznesu (92)
Mózg szpiega (94)
Forma i funkcja (95)
Forma (95)
Funkcja (95)
Zrozumienie własnego położenia (96)
Nie jesteś szpiegiem (96)
Jak model atomu (97)
Narzędzia budowania sieci kontaktów (102)
Techniki uzyskiwania informacji od źródła (102)
Motywujące zachowanie (110)
Pobudzanie do działania (111)
Narzędzia wywierania wpływu (114)
Interakcja zawodników (119)
Rozdział 4. Prowadź rozmowę jak przesłuchujący (121)
Wartość dla biznesu (122)
Narzędzia przesłuchiwania (122)
Przesiewanie (122)
Planowanie i przygotowywanie (125)
Sprawowanie kontroli (128)
Nawiązywanie dobrego kontaktu (129)
Różne rodzaje podejścia (129)
Zadawanie pytań (130)
Narzędzia prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej (130)
Technika wywiadu behawioralnego - wersja ulepszona (132)
Narzędzia zakańczania (136)
Mechanizm zakańczania (137)
Na użytek spotkań w interesach (138)
Na użytek rozmów kwalifikacyjnych (138)
Ratowanie nieudanego spotkania (138)
Rozdział 5. Osiągaj porozumienie jak negocjator (143)
Wartość dla biznesu (144)
Narzędzia służące negocjacji (145)
Zarządzanie procesem zmiany (145)
Przejmowanie kontroli (152)
Odpieranie zastrzeżeń (154)
Odczytywanie mowy ciała podczas negocjacji (156)
Rozdział 6. Gromadź informacje jak analityk (159)
Wartość dla biznesu (161)
Narzędzia gromadzenia informacji (163)
Rola analityka (163)
Identyfikowanie brakujących elementów (163)
Kierunkowanie procesu gromadzenia informacji (164)
Określanie źródeł (166)
Przekazywanie informacji (168)
Weryfikacja źródeł (169)
Tworzenie przybliżonej wersji rzeczywistości (171)
Odbiorca informacji a ich postać (172)
Filtry wpływające na analizę (175)
Rozdział 7. Podejmuj decyzje jak żołnierz oddziału SEAL (177)
Wartość dla biznesu (180)
Narzędzia podejmowania decyzji (181)
Wykorzystywanie mininawyków (181)
Myślenie ewentualnościami (183)
Planowanie za pomocą wartości (187)
After Action Review (AAR), czyli omówienie zrealizowanych zadań (189)
Rozdział 8. Twórz zespół jak siły specjalne (191)
Wartość dla biznesu (192)
Przepis na zespół (192)
Narzędzia tworzenia zespołu (193)
Rytuały przejścia: przekraczanie progu (193)
Proces homogenizacji (195)
Top-grading (200)
Mechanizm przywództwa w grupie (202)
Zrozum swoją rolę (202)
Dbaj o spójność zespołu (203)
Nie stań się ofiarą szacunku (204)
Jak radzić sobie z różnicami (205)
Wniosek. Czy warto mieć mocny charakter? (207)
Słownik (211)

Najniebezpieczniejsza książka o biznesie...