Efektywne spotkanie biznesowe. Jak nie umrzeć...

W swoim najnowszym, niepozwalającym oderwać się od czytania dziele z gatunku business fiction, bestsellerowy autor, Patrick Lencioni, oferuje czytelnikom kolejną interesującą i prowokującą do myślenia książkę.

Jak nie umrzeć z nudów na zebraniu
W swoim najnowszym, niepozwalającym oderwać się od czytania dziele z gatunku business fiction, bestsellerowy autor, Patrick Lencioni, oferuje czytelnikom kolejną interesującą i prowokującą do myślenia książkę. Tym razem koncentruje się on na rozwiązaniu jednego z najboleśniejszych, a jednocześnie najczęściej lekceważonych problemów współczesnego biznesu - źle przeprowadzanych zebraniach. To, co proponuje, jest jednocześnie i proste, i rewolucyjne. Casey McDaniel, założyciel i dyrektor generalny Yip Software, znalazł się w gąszczu problemów, do których sam się przyczynił, a z którymi nie potrafi sobie poradzić. Nie wie także, gdzie lub do kogo ma się zwrócić o radę. Jego podwładni nie mogą mu pomóc. Są równie zdezorientowani wskutek ich nużących zebrań jak on sam. W świat Caseya wkracza nietypowy doradca, Will Petersen. Kiedy zaproponuje niekonwencjonalne, wręcz radykalne podejście do rozwiązania problemu spotkań, Casey jest już na tyle zdesperowany, by go posłuchać. Podobnie jak w innych swoich książkach, Lencioni pokazuje schemat przełomowego modelu, pozwalając na jego zastosowanie w praktyce. Efektywne spotkanie biznesowe to szczegółowy plan działania dla przywódców, którzy pragną zwiększyć efektywność, a zmniejszyć frustrację wśród członków swojego zespołu oraz stworzyć atmosferę zaangażowania i pasji.

Wprowadzenie

 

Jeśli nie musiałbym chodzić na zebrania, lubiłbym moją pracę o wiele bardziej". To uwaga, jaką słyszałem z ust wielu menedżerów, z którymi przez lata pracowałem. Wydawało mi się to zrozumiałe, nawet zabawne, lecz w końcu doszedłem do wniosku, że właściwie to dość smutny komentarz o stanie kultury biznesu. Wyobraź sobie chirurga, który przed operacją mówi do pielęgniarki: „Tak naprawdę, to gdybym nie musiał operować ludzi, ta praca nawet by mi się podobała". Albo dyrygenta orkiestry symfonicznej przygotowującego się do koncertu: „Gdyby nie te koncerty, bardziej podobałoby mi się to, co robię". Albo choćby zawodowego koszykarza. „Uwielbiałbym swoją pracę, gdybym nie musiał brać udziału w meczach". Absurdalne, prawda? Ale tak właśnie się zachowujemy, gdy narzekamy na konieczność udziału w zebraniach. Pomyśl o tym w ten sposób. Dla tych spośród nas, którzy prowadzą organizacje lub zarządzają nimi, zebrania to w dużej mierze istota pracy. W końcu nie płacą nam za robienie czegoś namacalnego czy materialnego, jak rodzenie dzieci, strzelanie goli ze środka boiska lub kabaretowy występ. Czy nam się to podoba, czy nie, w naszej pracy właśnie zebrania mają najwięcej wspólnego z salą operacyjną, boiskiem do piłki nożnej lub sceną. A jednak większość z nas ich nie znosi. Narzekamy na nie, próbujemy unikać, czekamy, aż się skończą, nawet jeśli sami te cholerne zebrania prowadzimy! Jak żałosny jest fakt, że zajęcie najistotniejsze dla prowadzenia organizacji zaczęliśmy uważać za bolesne i nieproduktywne z natury. Szkoda, ponieważ zebrania mają ogromne znaczenie. To właśnie tam członkowie rządów decydują, czy wyruszyć na wojnę. Tam ministrowie debatują z doradcami, czy trzeba obniżyć czy podnieść podatki. Tam dyrektorzy i ich podwładni rozważają stworzenie nowej marki, wprowadzenie na rynek nowego produktu albo zamknięcie fabryki. Zapytam więc: jeżeli nie znosimy zebrań, to czy jesteśmy w stanie podejmować dobre decyzje i skutecznie zarządzać organizacjami? Nie sądzę. Jeśli chcemy wykorzystać kolektywną mądrość zespołu, to dobrego zebrania - dynamicznego, pełnego pasji i skupienia na problemie - po prostu nie sposób niczym zastąpić. Gorzka prawda jest taka, że złe zebrania niemal zawsze prowadzą do złych decyzji, a stąd już prosta droga do bylejakości. Ale jest nadzieja. Będąc przeciw powszechnemu podejściu do zebrań, kierując się kilkoma konkretnymi wskazówkami, które nie mają nic wspólnego z wideo-konferencjami, interaktywnym oprogramowaniem czy „Zasadami porządku obrad Roberta"", możemy prze- kształcić to, co jest bolesne i nudne, w coś produktywnego, fascynującego, a nawet inspirującego. W ten sposób możemy także zdystansować konkurentów, którzy nadal marnują czas, energię i entuzjazm, narzekając na niewdzięczny trud zebrań. Aby zilustrować, jak można to osiągnąć, napisałem fikcyjną historię o menedżerze, który szczególnie boleśnie zmaga się z problemem zebrań. Treść opowiadania jest praktycznym opisem propozycji, jak zrealizować te pomysły w organizacji. Życzę powodzenia w pracy nad zwiększeniem efektywności spotkań i przywróceniem choćby części entuzjazmu, na jaki zasługujesz i Ty, Czytelniku, i Two: podwładni!