Meritum HR to profesjonalny i kompleksowy poradnik z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. W sposób przystępny przedstawia zagadnienia związane z podstawowymi czynnościami funkcji personalnej, a także rozbudowane aspekty zarządzania pracą. Celem publikacji jest ułatwienie osobom zajmującym się w swojej pracy zawodowej zarządzaniem zasobami ludzkimi, korzystania i stosowania użytecznej wiedzy z obszaru HR. Zawiera: - kompleksowe omówienie tematyki HR w jednej publikacji bez konieczności sięgania do innych rozproszonych źródeł i informacji na ten temat, - warsztat narzędziowy, czyli zestaw wzorów dokumentów (regulaminów, procedur), a także formularze ułatwiające i porządkujące wybrane przedsięwzięcia HR, przykłady: procedury postępowania, arkusze, itp. Autorami są specjaliści-praktycy z zakresu HR: doradcy personalni, trenerzy, psychologowie, szkoleniowcy i twórcy programów szkoleniowych. Czytelnik ma możliwość korzystania ze zgromadzonych w publikacji materiałów w sposób przystępny i szybki dzięki zastosowanym zabiegom edytorskim, takim jak: - układ treści umożliwiający łatwe odszukanie informacji poprzez podział na zwięzłe fragmenty, - wyraźne wyodrębnienie przykładów, - zamieszczone do praktycznego wykorzystania wzory dokumentów, procedur, regulaminów itp. - szczegółowy indeks rzeczowy, przyjazna szata graficzna. Drugie wydanie zostało uzupełnione i rozszerzone o takie zagadnienia, jak m.in.: - szczegółowa matryca systemu opisu stanowisk pracy, - uniwersalny formularz planowania zatrudnienia i wynagrodzeń w organizacji, - uzupełniony zestaw pytań przykładowych w procesie rekrutacji, - formularz referencji pracownika, - poszerzone przykłady wartościowania stanowisk pracy, - testy psychologiczne - jako wsparcie procesu rekrutacji, - zarządzanie talentami - ze szczegółowym omówieniem struktury procesu, - powiązanie zarządzania zasobami ludzkimi z zarządzaniem jakością w organizacji, - ocena pracowników w systemie MBO (Management by Objectives).

Książka ta, kompendium wiedzy na temat sztuki porozumiewania się, omawia zasady jasnej i skutecznej komunikacji. Rzetelną i profesjonalną wiedzę przedstawiono w przystępny sposób, a opisy poszczególnych umiejętności uzupełniono wieloma przykładami i praktycznymi ćwiczeniami.

Początek to ważny moment. Nie można go pominąć. Tu - na początku - wszystko możesz zacząć. Może zdarzyć się, że jeden dzień zmieni całe Twoje życie. Napotkany człowiek, przeczytana książka, obejrzany film lub zasłyszane słowa. Mogą zmienić wszystko. Życie bowiem staje się w chwilach. Właśnie masz przed sobą taką szansę. Jeśli choć raz w życiu zadałeś sobie pytanie: Co dalej? Uwierz ? to książka dla Ciebie. Nie tylko dlatego, że to po prostu dobra lektura. Podyktowana doświadczeniem i przemianą wielu osób. Powinieneś ją przesłuchać, bo dzięki temu przestaniesz tracić czas. Zaczniesz oddychać, poczujesz, że zmiana której pragniesz jest w zasięgu ręki. Możesz się przebudzić. Warunek jest jeden. Daj sobie szansę na siebie. Wstęp do książki czyta sam autor Maciej Bennewicz. Na lektora pozostałej części swojego dzieła wybrał on znanego polskiego aktora, Rocha Siemianowskiego, którego interpretacja okazała się być mu najbliższą.

Monografia dotyczy zagadnienia jakości życia w pracy – jednego z ważniejszych problemów współczesnej psychologii pracy. Ze względu na gwałtowne przemiany warunków pracy wzrasta zainteresowanie czynnikami, które sprawiają, że pracownicy chcą wykazywać więcej niż minimum wymaganego wysiłku. Zaangażowanie w pracę to konstrukt niedawno wprowadzony do psychologii. W książce przedstawiono problematykę zaangażowania w pracę, sposoby jego pomiaru i wyniki najnowszych badań ukazujących przyczyny angażowania się w nią. Prezentuje koncepcje, metodologię i wyniki badań w dwóch paradygmatach: praktyki biznesowej i badań akademickich, a także wyniki badań międzynarodowych oraz badań prowadzonych w Polsce. Publikacja adresowana do pracowników naukowych i studentów specjalizujących się w zarządzaniu zasobami ludzkimi oraz osób odpowiedzialnych za inicjowanie w przedsiębiorstwach programów budowy kultury zaangażowania.

Problemem podjętym w niniejszym opracowaniu jest obszar uprawnień i obowiązków przekazanych samorządom terytorialnym ze szczebla centralnego i wykorzystanie tych uprawnień w kształtowaniu rozwoju lokalnego. Autorzy starają się wykazać na ile decentralizacja uprawnień podniosła efektywność zarządzania, zwłaszcza wykorzystania zasobów finansowych, tak w sektorze publicznym jak i w samorządach gminnych. Próbują także odpowiedzieć na pytania: czy zapisy prawne regulujące funkcjonowanie samorządów prowadzą do niwelowania, czy też raczej polaryzacji różnic rozwoju poszczególnych obszarów Polski? czy lokalni działacze, urzędnicy i kierownicy jednostek gminnych właściwie wykorzystują posiadane zasoby organizacji? czy aparat urzędniczy spełnia funkcje ekspertów i specjalistów, czy pozostaje lojalnym wobec przełożonych i mało kompetentnym gronem biurokratów? Część pierwszą publikacji stanowi wykład teoretyczny obejmujący definicję pojęcia samorządu gminnego i jego zadań oraz czynników wpływających na rozwój lokalny. Część drugą stanowi zaś analiza rozwoju gmin Warmii i Mazur oparta na danych statystycznych z lat 1995–2009 oraz opinie własne autorów, ukształtowane wieloletnim doświadczeniem (z pracy w administracji publicznej, sektorze prywatnym, członkostwa w zespołach i komisjach eksperckich) i badaniami własnymi. Pracę kończą propozycje rozwiązań, zestawienia tabelaryczne i kalendarz czynności, jakie muszą na bieżąco wykonywać pracownicy urzędów. Dzięki takiemu sposobowi prezentowania treści, niniejsza publikacja przydatna będzie wszystkim osobom zainteresowanym problematyką samorządu lokalnego, tak studentom, jak i pracownikom urzędów.

Marketing trwale wpisał się w mechanizmy polityki, ale zasadnicze pytanie odnosi się do kierunków rozwoju i granic wytrzymałości wszystkich uczestników tego złożonego procesu analizowania, planowania i wdrażania owych projektów politycznych, gdzie o sukcesie świadczy jedynie realizacja założonego celu. Takie podejście rodzi kontrowersje wokół samego mechanizmu nadmiernych presji marketingowych, gdyż powoduje graniczne napięcia w związku z frustrującym stanem ciągłego zagrożenia i ryzyka oraz w rezultacie prowadzi do nieprzewidzianych zmian (w tym i politycznych). W związku z tym monitorowanie działalności politycznej służy ukazaniu nagłych zdarzeń (wypadków), z którymi w czasie ekscytacji politycznej ekspansywnym marketingiem spotykamy się coraz częściej i właśnie określamy to przełomami dzisiejszego kryzysu. Mamy nadzieję, że Czytelnika zachęci do lektury właśnie to intrygujące i prowokacyjne nieco spojrzenie na przedmiot badań nad kolejną odsłoną marketingu politycznego w Polsce. Agnieszka Kasińska–Matryka, Robert Wiszniowski

Książka Strateg, oparta na kursie strategii, prowadzonym przez Panią Profesor w Harvard Business School i okrzykniętym mianem ?legendarnego?, oferuje zupełnie nową perspektywę spojrzenia na najistotniejszą rolę przywódcy. ?Czy jesteś strategiem? To pierwsze pytanie, jakie Cynthia Montgomery zadaje pochodzącym ze wszystkich zakątków świata właścicielom firm i zarządzającym najwyższego szczebla, uczestniczącym w jej cieszącym się ogromnym uznaniem kursie dla kadry kierowniczej. Nie jest to pytanie, którego się spodziewają lub nad którym głębiej zastanawialiby się w pierwszym dniu szkolenia. Jednak, gdy kurs dobiega już końca, nie potrafią sobie wyobrazić, jak mogliby prowadzić swoje firmy do sukcesu, nie będąc strategami i nie pełniąc tej roli w swoim codziennym życiu. Przez kolejne tygodnie i miesiące Montgomery poddaje próbie tych cieszących się już pewnymi osiągnięciami menedżerów. Wykorzystując dyskusje przypadków, rozmowy po godzinach i własne dylematy strategiczne uczestników, wyjaśnia, czym jest strategia, dlaczego jest ważna i co to znaczy być przywódcą. Równocześnie przygotowuje ich na zmierzenie się z najistotniejszym pytaniem, jakie stawia sobie każdy lider w biznesie: Czy ta firma jest naprawdę ważna? Pokazuje w ten sposób, że strategia nie jest jedynie narzędziem do prześcigania konkurencji, ale jest najpotężniejszym orężem do kształtowania samej firmy, jakie posiada przywódca. Książka Strateg dotyczy wszystkich przywódców w biznesie ? nieważne, czy prowadzą globalne przedsiębiorstwa, czy małe firmy. Montgomery dzieli się swoimi bezcennymi spostrzeżeniami i przemyśleniami ze wszystkimi tymi uprzywilejowanymi członkami kadry kierowniczej. Wydobywając istotę doświadczeń, spostrzeżeń i przemyśleń zebranych w sali wykładowej, Montgomery pomaga przywódcom w rozwijaniu ich umiejętności i wrażliwości potrzebnej, by sami stali się strategami. To trudna rola, ale wydaje się, że nie ma chyba ról, które byłyby ważniejsze dla lidera.

Żyła złota w twojej organizacji... Podczas, gdy bardzo wielu przywódców wciąż jeszcze ogranicza się w swoich poszukiwaniach źródeł przewagi do konwencjonalnych i niemal całkowicie wyeksploatowanych obszarów, takich jak: marketing, strategia czy technologia, Lenconi pokazuje, że poza nimi istnieje zupełnie niewykorzystana prawdziwa żyła złota. Przekonuje, że zamiast starać się być mądrzejszymi, przywódcy i organizacje, powinny skupić się raczej na tym, by stać się zdrowszymi, a dzięki temu wykorzystać bogatą i zupełnie wystarczającą wiedzę i doświadczenie, jakie już posiadają. Lencioni, autor licznych bestsellerowych opowieści biznesowych takich jak Pięć dysfunkcji pracy zespołowej czy Efektywne spotkanie biznesowe w tej książce odwołuje się do swojego dwudziestoletniego dorobku pisarskiego, badań naukowych i pracy w charakterze konsultanta zarządzających w niektórych spośród czołowych organizacji na świcie. Łączy anegdoty i historie zaczerpnięte z życia z praktycznymi, możliwymi do zastosowania radami, tworząc dzieło przyjemne w czytaniu i bezcenne jako pomocne narzędzie. Rezultatem tej pracy jest bez wątpienia najbardziej - jak dotychczas - wszechstronne i znaczące dzieło Lencioniego.

To jest książka ekonomiczna o istotnym znaczeniu praktycznym dla właścicieli, akcjonariuszy oraz kadry menedżerskiej przedsiębiorstw. Autor stawia proste i ważne pytanie: czy właścicielom i menedżerom firm opłaca się to, aby były one zarządzane w sposób transparentny i stosowały strategię zrównoważonego rozwoju? Po czym szuka odpowiedzi na to pytanie, przekopując się przez dane z różnych rynków i giełd (USA, Europa), aby sprawdzić, czy wycena firm stosujących powyższe zasady jest istotnie wyższa od wyceny innych, porównywalnych firm niestosujących tych zasad? Odpowiedź brzmi: tak, to się opłaca, rynki i giełdy wyceniają takie firmy wyżej. Autor opisuje książkę następująco: Koncepcja trwałego rozwoju ma coraz większy wpływ na kształtowanie się oblicza świata oraz mechanizmów zarządzania podmiotami gospodarczymi. Sposoby jej wbudowywania w strategie przedsiębiorstw i procesy podejmowania decyzji oraz ich wpływ na kreowanie wartości stanową zatem interesujący obszar badawczy. W książce analizowanych jest 1296 spółek wchodzących m.in. w skład indeksów Standard & Poor?s 500, Financial Times Stock Exchange 350 oraz Warszawskiego Indeksu Giełdowego. Analiza obejmuje okres 2006?2010. Dzięki przyjęciu 5-letniego szeregu czasowego danych możliwe stało się zaobserwowanie tendencji długookresowych, a tym samym ujawnienie efektów związanych z wdrażaniem koncepcji zrównoważonego przedsiębiorstwa, które występują z opóźnieniami czasowymi. Otrzymane wyniki sugerują, że firmy i ich właściciele osiągają wymierne korzyści z tytułu inwestycji we wdrażanie trwałego rozwoju, a działania te przyczyniają się do osiągania przewagi konkurencyjnej na współczesnych rynkach. Książka ukazuje się w koedycji z Akademią Leona Koźmińskiego.

Gdy spółka odnosi sukcesy, rada dyrektorów/rada nadzorcza z reguły pozostaje w cieniu. Zainteresowanie ze strony interesariuszy, a przede wszystkim akcjonariuszy, skupia się na radzie dopiero wtedy, gdy w spółce zaczyna dziać się coś niepokojącego. A głównym bohaterem wydarzeń rada staje się zazwyczaj wtedy, gdy nadzorowana przez nią spółka, zwłaszcza duża i znana, spektakularnie upada. Spektakularne upadki wielkich i znanych korporacji stały się znakiem szczególnym pierwszej dekady XXI wieku, w tym czasie zaczął się też obecny kryzys gospodarczy, z którego skutkami długo jeszcze przyjdzie się nam mierzyć. Upadające firmy pozostawiły swoich akcjonariuszy nie tylko bogatszych o bolesne doświadczenia straty zainwestowanego kapitału i zaufania, ale również z powracającym jak bumerang pytaniem, co robiły rady dyrektorów/rady nadzorcze tych spółek, aby tym zdarzeniom zapobiec? Słynne where was the board? czy where were the directors? często pojawia się wówczas w mediach. Książka dr Izabeli Koładkiewicz w sposób całościowy i syntetyczny przedstawia dobre praktyki działania rad dyrektorów/rad nadzorczych, wykorzystując bogate, krajowe i zagraniczne doświadczenia wielu firm. Książka ukazuje się w koedycji z Akademią Leona Koźmińskiego.

Dziel, rządź i zarządzaj projektami jak z płatka! Napięte terminy, ograniczone budżety, obniżanie kosztów przy zachowaniu doskonałej jakości oraz wysokie oczekiwania klientów - oto chleb powszedni współczesnych project managerów. Jak w tych warunkach doprowadzić każdy projekt do szczęśliwego finału i nie postarzeć się przy tym o dziesięć lat? Ten praktyczny przewodnik stanie się Twoją tarczą, Twoim orężem w codziennej walce o przetrwanie, jaką jest zarządzanie projektami. Dostarczy Ci nie tylko wiedzy teoretycznej, ale i mnóstwa praktycznych wskazówek. A jeśli przygotowujesz się do egzaminu Project Management Professional ? (przeprowadzanego przez organizację Project Management Institute), książka ta okaże się dla Ciebie wprost bezcenna, gdyż jej treść jest zgodna z PMBOK w wersji 4. Zapanuj nad otaczającym Cię chaosem i uzyskaj znakomite rezultaty, a przy tym osobistą i zawodową satysfakcję. ABC zarządzania projektami ? poznaj najważniejsze czynniki udanej realizacji przedsięwzięcia. Trzymanie ręki na pulsie ? buduj efektywny harmonogram oraz budżet projektu, dzięki którym poszczególne etapy będą realizowane na czas. Skuteczny zespół projektowy ? dowiedz się, jak wybierać do projektu najlepszych współpracowników. Realizacja projektu ? poznaj najlepsze techniki śledzenia postępów, analizowania oraz komunikowania statusu projektu od początku do końca. Rozwój umiejętności ? naucz się umiejętnie korzystać z technologii i stosować podejście Earned Value Management. Dowiedz się, jak: definiować cele projektu i określać związane z nimi oczekiwania identyfikować różne grupy odbiorców projektu dzielić zakres pracy na fragmenty łatwe do kontrolowania nowocześnie szacować zasoby i nimi zarządzać zarządzać ryzykiem i radzić sobie z niepewnością być skutecznym liderem projektu i zespołu

Zrób to inaczej niż inni Każdy człowiek i każda organizacja mogą wyjaśnić, CO robią. Niektórzy z nas potrafią pokazać, CZYM różnią się od innych. Jednak tylko nieliczni są w stanie jasno wyartykułować, DLACZEGO robią to, co robią. DLACZEGO nie ma nic wspólnego z finansami i zyskami. DLACZEGO jest tym, co inspiruje Ciebie i Twoje otoczenie. Otwórz tę książkę i odnajdź samą kwintesencję inspiracji. Przewróć kilka stron i poznaj prosty wzór, sposób myślenia, działania i komunikowania się, dzięki któremu przywódcy są w stanie skutecznie zainspirować swoje otoczenie. Wczytaj się w historie Martina Luthera Kinga juniora czy Steve’a Jobsa i przekonaj się, że wszyscy liderzy, którzy kogokolwiek inspirują, myślą, działają i komunikują się z innymi z pominięciem ogólnodostępnych schematów. Każdy z nas może zdobyć tę umiejętność. Przy odrobinie dyscypliny każdy lider lub organizacja mogą skutecznie oddziaływać na innych. Przeczytaj wszystkie porywające opowieści i naucz się być skutecznym przywódcą. Przyciągnij do siebie ludzi i trwale zmień oblicze biznesu. Poznaj siłę DLACZEGO!

Zostań najpopularniejszą osobą w sieci! Wychodzisz wieczorem do baru ? pusto. Idziesz na lunch do ulubionej restauracji ? też nie ma tłumów. Gdzie są wszyscy? Nie wiesz? Na Facebooku! Media społecznościowe są niczym największa impreza na świecie. Tu prowadzi się równolegle wielopoziomowe rozmowy, w których uczestniczą tysiące osób. Tak jak na prawdziwym przyjęciu, w tej sferze znajdziesz zarówno lubianych, jak i mniej popularnych ludzi oraz? firmy. Intuicyjnie wiesz, co sprawia, że niektórzy uczestnicy przyjęcia są interesujący i zabawni, prawda? Niestety, większość firm nie rozszyfrowała jeszcze tej tajemnicy, a przecież zasady są proste. Gdy zastosujesz w internecie te same reguły, które sprawiają, że każdy chce z Tobą rozmawiać na prawdziwym przyjęciu, masz szansę sprawić, by Twoja firma stała się najbardziej lubianą, a jednocześnie najbardziej zyskowną organizacją. Sekret skutecznego marketingu szeptanego w sieci społecznościowej jest prosty. Bądź lubiany: słuchaj uważnie, bądź transparentny, odpowiadaj ludziom, bądź autentyczny, opowiadaj świetne historie.

Przejmij pełną i bezwarunkową kontrolę nad projektem Gotowy na zdroworozsądkowe podejście do zarządzania projektami? Na metodologię, którą można dopasowywać do realiów i uwarunkowań konkretnego projektu? Robert K. Wysocki wraca z nową, udoskonaloną wersją swojego klasycznego podręcznika. Sprawnie i szybko nauczy Cię wykorzystywać wszystkie dziewięć obszarów wiedzy zdefiniowanych w PMBOK?, definiować cykle i strategie zarządzania projektem, chronić projekty i w razie potrzeby planować skuteczne działania interwencyjne. Cała akcja zostanie przeprowadzona w pięciu krokach. Krok 1. Weź tę książkę do ręki i przestań w końcu szukać idealnego podręcznika. Krok 2. Przystąp do lektury i poznaj szablony oraz procesy, które powinny znaleźć się w przyborniku każdego menedżera projektów. Krok 3. Bezboleśnie naucz się posługiwać pięcioma różnymi modelami cyklu zarządzania projektem (PMLC): liniowym, stopniowym, iteracyjnym, adaptacyjnym i ekstremalnym. Krok 4. Przetraw wskazówki pomagające sprawnie przekuć teorię w praktykę. Krok 5. Zacznij bez obaw wykorzystywać w pracy kompleksową wiedzę na temat realizacji projektów zgodnie z harmonogramem i budżetem.Efektywne zarządzanie projektami Spis treści   Podziękowania (15) O autorach (17) Przedmowa (19) Wprowadzenie (21) Część I (45) Rozdział 1. Czym jest projekt? (47) Definicja projektu (47) Sekwencja działań (48) Niepowtarzalne działania (48) Złożone działania (48) Powiązane działania (49) Jeden cel (49) Określony czas realizacji (49) Bez przekraczania budżetu (50) Zgodnie z wymaganiami (50) Czym jest program? (50) Parametry projektu (51) Zakres (51) Jakość (52) Koszty (52) Czas (53) Zasoby (53) Trójkąt zakresu projektu (54) Zmiana zakresu projektu (55) Pułapka nadziei (55) Malejąca efektywność włożonej pracy (56) Zmiana cech projektu (56) Klasyfikacje projektów (57) Klasyfikacja według cech projektów (57) Klasyfikacja według typów projektów (59) Podsumowanie (60) Pytania do dyskusji (60) Rozdział 2. Czym jest tradycyjne zarządzanie projektami? (61) Zasady tradycyjnego zarządzania projektami (61) Definiowanie (62) Planowanie (63) Wykonanie planu (64) Kontrola (65) Zamykanie projektu (65) Cykl realizacji projektu w TPM (66) Etapy cyklu realizacji projektu w TPM (67) Poziomy tradycyjnego zarządzania projektami (73) Zarządzanie jakością (74) Model ciągłego zarządzania jakością (CQMM) (75) Model procesowego zarządzania jakością (PQMM) (76) Zarządzanie ryzykiem (77) Identyfikowanie ryzyka (79) Ocena ryzyka (79) Planowanie działań w zarządzaniu ryzykiem (80) Monitorowanie i kontrola ryzyka (80) Przykładowa ocena ryzyka (81) Zarządzanie zaopatrzeniem (83) Planowanie zaopatrzenia (84) Zapytanie ofertowe (85) Obsługa informacyjna adresatów zapytania ofertowego (86) Wybieranie najlepszej oferty (86) Zarządzanie kontraktem (87) Zamykanie kontraktu (88) Tradycyjne zarządzanie projektami a inne metodologie (88) Krzywa bólu (89) Podsumowanie (93) Pytania do dyskusji (93) Rozdział 3. Zakres projektu (95) Definiowanie projektu (95) Zarządzanie oczekiwaniami klienta (96) Odróżnianie potrzeb od zachcianek (97) Tworzenie warunków satysfakcji (97) Przeglądy postępów prac w punktach kontrolnych (101) Tworzenie statutu projektu (101) Z czego składa się statut projektu? (102) Załączniki do statutu projektu (111) Sesja planowania projektowego, czyli jak rozwijać statut projektu (113) Przedkładanie statutu projektu do akceptacji (114) Uczestnicy procesu zatwierdzania statutu (116) Kryteria akceptacji statutu projektu (117) Stan projektu po fazie akceptacji (117) Definicja projektu (118) Podsumowanie (119) Pytania do dyskusji (119) Rozdział 4. Działania w ramach projektu (121) Struktura podziału pracy (121) Jak korzystać ze struktury podziału pracy? (123) Tworzenie struktury podziału pracy (125) Podejście z góry na dół (126) Podejście z dołu do góry (128) Struktura podziału pracy w małych projektach (129) Jak szybko tworzyć strukturę podziału pracy w dużych projektach? (130) Sześć kryteriów testowania kompletności struktury podziału pracy (130) Zaawansowanie wykonania działania i jego ukończenie muszą być mierzalne (131) Zdarzenie powodujące rozpoczęcie i zakończenie działania (132) Jasno zdefiniowany rezultat działania (132) Oszacowanie czasu i kosztu wykonania działania (132) Czas trwania działania nie może przekraczać akceptowanych limitów (133) Działania powinny być od siebie niezależne (133) Tworzenie struktury podziału pracy podczas sesji planowania (134) Podejścia do tworzenia struktury podziału pracy (135) Podejścia przedmiotowe (136) Podejścia czynnościowe (137) Podejścia organizacyjne (138) Prezentacja graficzna struktury podziału pracy (139) Podsumowanie (142) Pytania do dyskusji (143) Rozdział 5. Prognozowanie czasu, zasobów, wymagań i kosztów projektu (145) Szacowanie czasu trwania projektu (145) Ilość zasobów a czas trwania działania (148) Zmienność czasu trwania działania (149) Sześć metod prognozowania czasu trwania działania (150) Dokładność prognozy (154) Prognozowanie ilości potrzebnych zasobów (155) Ludzie jako zasoby (156) Struktura podziału zasobów (157) Prognozowanie czasu trwania działania jako funkcja dostępności zasobów (158) Obliczanie czasu trwania działania na podstawie czasu pracy i procentu jednego dnia pracy (158) Obliczanie procentu jednego dnia pracy na podstawie czasu trwania działania i czasu pracy (159) Obliczanie czasu pracy na podstawie czasu trwania działania i procentu jednego dnia pracy (159) Rozpisywanie profilu przypisania zasobów (159) Prognozowanie kosztów (160) Planowanie zasobów (160) Prognozowanie kosztów (161) Budżetowanie kosztów (162) Kontrola kosztów (162) Sesja planowania jako narzędzie prognozowania czasu trwania, kosztów i wymaganych zasobów (163) Definiowanie wymaganych zasobów (164) Definiowanie kosztów (165) Podsumowanie (165) Pytania do dyskusji (166) Rozdział 6. Diagram sieci projektu (167) Czym jest diagram sieci projektu? (167) Tworzenie kompletnego diagramu sieci projektu (168) Korzyści z tworzenia harmonogramu sieciowego (169) Budowanie diagramu sieci metodą diagramowania pierwszeństwa (171) Zależności (173) Ograniczenia (175) Zmienne opóźnione (179) Tworzenie wstępnego harmonogramu projektu (180) Analiza wstępnego diagramu sieci projektu (185) Skracanie harmonogramu (185) Rezerwa menedżerska (188) Tworzenie i analiza sieci podczas sesji wspólnego planowania projektowego (189) Podsumowanie (192) Pytania do dyskusji (192) Rozdział 7. Dostępność zasobów i koszty projektu a zmiany w harmonogramie (193) Problem dostępności zasobów (193) Poziomowanie zasobów (194) Akceptacja harmonogramu uwzględniającego poziom zasobów (197) Strategie poziomowania zasobów (197) Wykorzystywanie dostępnych zapasów czasu (198) Przesuwanie daty zakończenia projektu (198) Wygładzanie (199) Alternatywne metody tworzenia harmonogramu działań (199) Wpływ poziomowania zasobów na koszty projektu (201) Wdrażanie mikropoziomowego planowania projektowego (202) Pakiety robocze (203) Cel zastosowania pakietu roboczego (204) Format pakietu roboczego (205) Podsumowanie (208) Pytania do dyskusji (208) Rozdział 8. Wspólne sesje planowania projektowego: organizowanie i prowadzenie (209) Wspólne sesje planowania projektowego (209) Planowanie sesji (211) Uczestnicy (212) Warunki lokalowe (215) Wyposażenie (215) Plan sesji (215) Rezultaty (216) Propozycja projektu (217) Treść propozycji projektu (218) Podsumowanie (219) Pytania do dyskusji (219) Rozdział 9. Rekrutacja, organizowanie i zarządzanie zespołem projektowym (221) Menedżer projektu a kierownik liniowy (222) Projekty jako narzędzia motywacji i rozwoju umiejętności (223) Czynniki motywacyjne (224) Czynniki higieniczne (224) Rekrutacja zespołu projektowego (227) Menedżer projektu (228) Członkowie podstawowego zespołu projektowego (230) Członkowie zespołu zaangażowani na zlecenie (234) Organizowanie zespołu projektowego (238) Uprawnienia (238) Odpowiedzialność (238) Równoważenie zespołu (239) Jak uwolnić potencjał zespołu projektowego? (240) Plan rozwoju zespołu (241) Ustalanie zasad pracy w zespole (242) W jakich sytuacjach trzeba określić zasady pracy w zespole? (242) Pokonywanie problemów (243) Podejmowanie decyzji (245) Rozwiązywanie konfliktów (249) Budowanie konsensusu (250) Burza mózgów (251) Spotkania zespołu (252) Zarządzanie komunikacją w zespole (253) Czas przekazywania informacji, treść komunikatów i kanały dystrybucji informacji (253) Zarządzanie komunikacją poza zespołem (257) Podsumowanie (259) Pytania do dyskusji (260) Rozdział 10. Monitorowanie i kontrola postępów prac nad projektem (261) Kontrola a ryzyko (261) Działania regulujące (262) Wysoki poziom kontroli - niskie ryzyko (263) Niski poziom kontroli - wysokie ryzyko (264) Równoważenie systemu kontroli (264) Kontrola a jakość (265) System raportowania o postępach (265) Rodzaje raportów o stanie projektu (266) Aktualizowanie informacji (269) Częstotliwość raportowania (271) Odchylenia od planu (271) Stosowanie graficznych narzędzi raportowania (273) Diagramy Gantta (273) Trend odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych (celów cząstkowych) (273) Kontrola harmonogramu i kosztów (278) Raport o stanie projektu, wykonany na bazie struktury podziału pracy (283) Stopień szczegółowości raportu (285) Menedżer działania (285) Menedżer projektu (285) Zarządzający (286) Spotkania monitorujące postępy prac (286) Kto powinien uczestniczyć w spotkaniach monitorujących? (286) W jakich porach organizować spotkania monitorujące? (287) Czemu służą spotkania monitorujące? (287) Zakres spotkań monitorujących (288) Zarządzanie zmianą (289) Zarządzanie eskalacją problemów (293) Strategie zapobiegania eskalacji problemów (294) Zespołowe zarządzanie problemami (295) Podsumowanie (296) Pytania do dyskusji (296) Rozdział 11. Zamykanie projektu (299) Etapy procesu zamykania projektu (299) Uzyskanie akceptacji rezultatów projektu przez klienta (300) Akceptacja nieformalna (300) Akceptacja formalna (300) Dostarczenie zamówionych elementów (301) Skompletowanie dokumentacji projektu (301) Audyt powdrożeniowy (303) Raport zamykający (305) Uczczenie sukcesu (306) Podsumowanie (306) Pytania do dyskusji (307) Rozdział 12. Zarządzanie projektami metodą łańcucha krytycznego (309) Czym jest łańcuch krytyczny? (310) Odchylenia czasu trwania: naturalne i specjalne (310) Statystyczne uzasadnienie metody łańcucha krytycznego (311) Podejście do zarządzania projektami od strony łańcucha krytycznego (313) Etap 1. Tworzenie harmonogramu terminów najwcześniejszych (314) Etap 2. Przekształcanie harmonogramu terminów najwcześniejszych w harmonogram terminów najpóźniejszych (314) Etap 3. Rozwiązywanie konfliktu zasobów (315) Bufory (316) Czym są bufory? (316) Rodzaje buforów (316) Jak używamy buforów? (317) Zarządzanie buforami (318) Historia zarządzania projektami metodą łańcucha krytycznego (321) Podsumowanie (322) Pytania do dyskusji (322) Część II (323) Rozdział 13. Adaptacyjna struktura projektu - wprowadzenie (325) Definicja APF (327) Ogólne spojrzenie na APF (328) Zakres wersji (328) Plan cyklu (331) Budowa cyklu (332) Punkt kontrolny klienta (333) Przegląd rezultatów wersji (334) Najważniejsze wartości APF (335) Orientacja na klienta (335) Współudział klienta (336) Informacja o efektach prac - wcześnie i często (336) Ciągłe pytania i introspekcja (337) Osiąganie rezultatów poprzez ciągłe zmiany (337) Planowanie tylko najbliższej przyszłości (337) Podsumowanie (338) Pytania do dyskusji (338) Rozdział 14. Zakres wersji (339) Definiowanie zakresu wersji projektu (340) Tworzenie warunków satysfakcji (341) Tworzenie statutu projektu (343) Ramy czasowe i budżet (345) Planowanie zakresu wersji (346) Tworzenie średniopoziomowej struktury podziału pracy (347) Kryteria szeregowania celów cząstkowych projektu (funkcjonalności) (347) Ustalanie priorytetów (349) Ustalanie priorytetów w trójkącie zakresu projektu (350) Określenie liczby i czasów trwania cykli (353) Przypisywanie funkcjonalności do cykli (354) Opis celów cząstkowych każdego cyklu (354) Podsumowanie (355) Pytania do dyskusji (355) Rozdział 15. Plan cyklu (357) Niskopoziomowa struktura podziału pracy w cyklu (359) Mikrozarządzanie projektem w APF (360) Prognozowanie czasów trwania zadań (361) Prognozowanie wymaganych zasobów (362) Wpisywanie wymaganych zasobów do struktury podziału pracy (363) Identyfikowanie zapotrzebowania na unikalne zasoby (363) Określanie kolejności zadań (364) Podsumowanie (364) Pytania do dyskusji (365) Rozdział 16. Budowa cyklu (367) Tworzenie mikropoziomowego harmonogramu i przypisywanie zasobów do zadań (368) Tworzenie pakietów roboczych (372) Wykonywanie planu (373) Monitorowanie i dostosowywanie harmonogramu budowy cyklu (374) Bank zakresów (374) Rejestr problemów (375) Zhierarchizowana macierz zakresu (376) Spotkania monitorujące (377) Raporty o stanie projektu (377) Podsumowanie (378) Pytania do dyskusji (378) Rozdział 17. Punkt kontrolny klienta (379) Jakich informacji potrzebujemy w punkcie kontrolnym klienta? (380) Porównanie funkcji planowanej z faktycznie zrealizowaną (381) Bank zakresu (381) O co pytamy w punkcie kontrolnym klienta? (381) Co zawierał plan? (381) Co faktycznie zrobiliśmy? (382) Czy zakres wersji wciąż jest wiążący? (382) Czy zespół pracował zgodnie z oczekiwaniami? (383) Czego się nauczyliśmy? (383) Jak ulepszamy następny cykl? (383) Zaktualizowana lista celów cząstkowych (funkcjonalności) (384) Na nowo uszeregowana lista funkcjonalności (384) Czas trwania następnego cyklu (384) Podsumowanie (385) Pytania do dyskusji (385) Rozdział 18. Przegląd rezultatów wersji (387) Ocena osiągniętych korzyści biznesowych (388) Wnioski, które będą użyteczne w następnej wersji (389) Wnioski użyteczne w doskonaleniu APF (389) Podsumowanie (389) Pytania do dyskusji (389) Rozdział 19. Odmiany APF (391) Cykl sprawdzania koncepcji (392) Rewidowanie planu wersji (393) Ekstremalne zarządzanie projektami (393) Definicja projektu ekstremalnego (394) Ogólnie o ekstremalnym zarządzaniu projektami (395) TPM, APF i xPM - porównanie (408) Podsumowanie (409) Pytania do dyskusji (410) Część III (413) Rozdział 20. Zarządzanie portfelem projektów (415) Wprowadzenie do zarządzania portfelem projektów (416) Koncepcje zarządzania portfelem (416) Główne etapy zarządzania portfelem projektów (418) Tworzenie strategii portfela (420) Model zgodności strategicznej (421) Macierz BCG (macierz produktów/usług) (423) Macierz dystrybucji projektów (425) Model wzrostu i przetrwania (427) Kategorie inwestycyjne projektów (427) Który model wybrać? (428) Ocena zgodności projektu ze strategią portfela (428) Hierarchizacja projektu i przyznanie funduszy (429) Wymuszony ranking (430) Q-sort (431) Niezbędne, ważne, przydatne (431) Kryteria ważone (432) Model porównywania parami (434) Ryzyko-korzyści (435) Budowanie zrównoważonego portfela, złożonego z uszeregowanych projektów (436) Równoważenie portfela (437) Model zgodności strategicznej i kryteria ważone (438) Macierz dystrybucji projektów i wymuszony ranking (440) Model selekcji Grahama-Englunda, kategorie inwestycyjne projektów i macierz ryzyko-korzyści (442) Równoważenie portfela przez częściowe finansowanie i niepełne obsadzanie projektów (446) Zarządzanie aktywnymi projektami (446) Stan projektu (447) Raportowanie o stanie portfela (448) Zamykanie projektów w portfelu (453) Osiągnięcie korzyści biznesowych projektu (454) Czego nauczyliśmy się podczas realizacji projektu? (454) Przygotowanie projektu do zgłoszenia go do portfela (455) Statut projektu dostosowany do potrzeb zarządzania portfelem (456) Dwuetapowe składanie propozycji projektu (459) Przedkładanie całej propozycji projektu za jednym razem (459) Podsumowanie (460) Pytania do dyskusji (461) Rozdział 21. Biuro wsparcia projektów (463) Przesłanki tworzenia biur zarządzania projektami (464) Czym jest biuro wsparcia projektów? (465) Jednostka organizacyjna utworzona na stałe albo na określony czas (466) Portfel usług świadczonych przez PSO (466) Określony portfel projektów (467) Nazewnictwo biur wsparcia projektów (468) Definiowanie misji biura wsparcia projektów (469) Formułowanie celów PSO (470) Funkcje PSO (470) Wspieranie projektów (471) Konsultacje i doradztwo (471) Tworzenie metod i standardów (472) Narzędzia informatyczne (473) Szkolenie (474) Doradztwo w zarządzaniu zasobami potrzebnymi do realizacji projektów (475) Struktura organizacyjna PSO (476) Wirtualne i rzeczywiste biura wsparcia projektów (476) Biura proaktywne i reaktywne (476) Biuro powołane na czas określony i na stałe (476) Program i projekt (477) Biuro korporacyjne i funkcjonalne (477) Biura centralne i regionalne (477) Miejsce PSO w organizacji (477) Jak zorientować się, że PSO jest nam potrzebne? (479) Raport Standish Group (479) Sygnały wskazujące, że PSO jest organizacji potrzebne (480) Tworzenie PSO (482) Etapy wzrostu PSO (482) Planowanie PSO (484) Trudności związanie z tworzeniem PSO (495) Szybkość i cierpliwość (496) Wdrażanie PSO metodą z dołu do góry (496) Myślenie systemowe (496) Systemy na poziomie całej organizacji (496) Zarządzanie wiedzą (497) Uczenie się (497) Otwarta komunikacja (497) Podsumowanie (497) Pytania do dyskusji (498) Epilog Podsumowanie i wnioski (499) Komentarz Boba Wysockiego (499) Komentarz Rudda McGary'ego (500) Dodatki (503) Dodatek Bibliografia (505) Tradycyjne zarządzanie projektami (506) Adaptacyjna struktura projektu (514) Ekstremalne zarządzanie projektami (515) Zarządzanie projektami w całej organizacji (516) Skorowidz (517)

Rób to, co lubisz, a nie będziesz musiał pracować. przysłowie chińskie Masz dość harowania na czyjś rachunek? Czujesz, że Twoja praca wysysa z Ciebie ostatnie soki? A może Twoim marzeniem jest prowadzenie własnej firmy i poczucie wolności, które daje taka praca? To świetnie! Bez względu na to, ile masz pieniędzy ? masz ich wystarczająco dużo. Tak jak w przypadku podróżowania, rozpoczynanie działalności gospodarczej na własną rękę lepiej wychodzi tym, którzy nie mają zbyt wiele. Będziesz bowiem zmuszony do improwizowania, wdrażania kreatywnych rozwiązań i twardego stąpania po ziemi. To Twoja prawdziwa wartość i pierwszy krok do sukcesu. Ta książka stanie się Twoim najlepszym kumplem, doradcą i mistrzem w ciągu nadchodzących miesięcy. Znajdziesz tu mnóstwo praktycznych wskazówek na temat samodzielnego zapewniania sobie środków do życia, dokładne dane finansowe dotyczące kapitału początkowego i inne cenne informacje od przedsiębiorców, którzy już odnieśli sukces ?na swoim?. Dowiedz się, w jaki sposób można prowadzić życie pełne przygód i jednocześnie mieć poczucie spełnienia, a także zapewnić sobie przyzwoite zarobki. Ten poradnik Cię do tego zainspiruje. Po lekturze tej książki będziesz gotów na założenie własnego biznesu. Stwórz własny biznesplan i zacznij działać! Chris Guillebeau jest przedsiębiorcą, podróżnikiem i pisarzem. Od początku swojej zawodowej kariery wybrał samozatrudnienie i realizował różne przedsięwzięcia. Ma specjalny dar przekuwania pomysłów w strumień pieniędzy, które wykorzystuje zarówno na finansowanie swojego pełnego przygód życia, jak i na pomoc innym. Jako gospodarz World Domination Summit, międzynarodowego zjazdu ludzi kreatywnych, Chris skupia się na zachęcaniu wszystkich do osobistych poszukiwań i odkrywania własnej drogi. Co miesiąc jego stronę internetową ChrisGuillebeau.com odwiedza ponad trzysta tysięcy gości.

Problematyka modeli biznesu to obszar w polskiej literaturze mało eksploatowany. O jej współczesnym wymiarze świadczy chociażby to, że w praktyce biznesu nikt już nie pyta o plany, a pyta głównie o model biznesu. Z recenzji dr. hab. Jerzego Niemczyka, prof. Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu Sukces w biznesie zależy od wielu czynników, jednym z najważniejszych jest doskonały model biznesu. Taki model biznesu powstaje, gdy jego spójność osiąga optimum. W książce autor przedstawia: - istotę modelu biznesu, - koncepcję spójności modelu biznesu, - metodę pomiaru spójności modelu biznesu, - studia przypadków pomiaru spójności modeli biznesu. Zalety publikacji, to kompleksowo omówiona teoria budowy modelu biznesu oraz dostępnie sformułowana analityczno-graficzna metodyka pomiaru pozwalająca na ocenę spójności modelu biznesu. Książka jest przeznaczona dla: - pracowników naukowych zajmujących się zarządzaniem, - menedżerów i przedsiębiorców zainteresowanych doskonaleniem ich modelu biznesu, - studentów zarządzania, dla których wiedza o modelach biznesu będzie w przyszłości podstawą działania.

Od roku 2007 jesteśmy świadkami istotnych zjawisk kryzysowych o charakterze globalnym, które nie ominęły Polski. Pomimo upływu kilku lat wciąż nie można powiedzieć, że kryzys minął i że gospodarki wróciły do stabilnego wzrostu. Głównymi przyczynami kryzysu były słabości w funkcjonowaniu banków za granicą. Pomimo że polskie instytucje finansowe nie miały wpływu na powstanie kryzysu, to nasze banki krajowe mocno odczuły jego skutki. Objawiło się to nie tylko w przejściowo słabszych wynikach sektora, ale przede wszystkim w wielopłaszczyznowych zmianach w funkcjonowaniu banków. Książka "Zmiany w zarządzaniu działalnością detaliczną banków w Polsce w warunkach kryzysu finansowego" jest próbą retrospektywnego spojrzenia na tematykę zarządzania polskimi bankami i zmiany zachodzące w ostatnich latach. W publikacji przedstawiono także tło zmian, którym są zjawiska kryzysu gospodarczego i finansowego. Lektura publikacji przynosi odpowiedzi na pytania: - Czym jest zjawisko kryzysu, na czym polegał kryzys, który można było obserwować w ostatnich latach i jak oddziaływał on na polski sektor bankowy? - W jakich obszarach bankowości występowały słabości, które zostały obnażone przez ostatni kryzys? - Jakiego rodzaju zmiany już zaszły i nadal zachodzą w zarządzaniu polskimi bankami na skutek kryzysowych bodźców? W publikacji połączono teoretyczne spojrzenie na zjawiska spowolnienia ogólnogospodarczego, jak i kryzysu w firmach z praktycznymi aspektami zarządzania takimi jednostkami gospodarczymi jak banki. Omówiono te wybrane obszary zarządzania w polskiej bankowości, które istotnie ewoluowały pod wpływem kryzysowego impulsu ostatnich lat. Publikacja jest przeznaczona zarówno dla praktyków gospodarczych działających w polskim sektorze bankowym, jak i dla studentów uczelni ekonomicznych zainteresowanych tematyką bankowości oraz ogólnego zarządzania, a także dla każdej osoby, która chce poszerzyć swoją wiedzę w zakresie tematyki dotyczącej zjawisk kryzysowych i zarządzania bankami.

Dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek, prof. UMCS: Podjęta przez Autorkę problematyka ma charakter nowatorski i trafnie wypełnia lukę w polskiej literaturze naukowej. [?] Publikacja posiada walory naukowe, polegające na wieloaspektowej analizie prezentowanej problematyki z zakresu uczenia i samodoskonalenia się menedżerów oraz przywództwa, a także autorskim modelu badawczym, rzetelnych badaniach zaprezentowanych w sposób klarowny i zrozumiały. Jednocześnie nie można odmówić jej cech aplikacyjnych, a wnioski z badań stanowią niewątpliwy wkład do dyscypliny nauk o zarządzaniu. Prof. zw. dr hab. Arkadiusz Potocki: Autorka nie ?upiększyła? rzeczywistości gospodarczej i przedstawiła szereg dysfunkcji w obszarze rozwoju zawodowego naszych menedżerów. [?] Autorka udowodniła, że nowe trendy w zarządzaniu np.: zarządzanie oparte na wiedzy są w naszej praktyce zarządzania nieznane. Dr hab. Jacek Rąb, prof. Pol. Śl.: Publikacja stanowi wnikliwe studium na temat samodoskonalenia menedżerów, dokonane z nowej perspektywy z naciskiem na zastosowanie modelu samodoskonalenia w rozwoju kompetencji przywódczych. To interesujące połączenie przemyśleń teoretycznych z rzetelną analizą materiału empirycznego, które poświęcone zostało problemom istotnym i aktualnym. Praca ma zdecydowanie charakter interdyscyplinarny. Świadczy o tym chociażby szeroki dobór źródeł literaturowych z zakresu zarządzania, socjologii, psychologii, a nawet filozofii. Polecam tę książkę każdemu, kto szuka swej drogi doskonalenia. Natomiast uważam, że najwięcej korzyści z lektury odniosą menedżerowie, przedsiębiorcy i studenci zarządzania.

Współczesne miejsce pracy bogate jest w zjawiska osadzone w interakcjach, czyli oddziaływaniu jednych ludzi na drugich. W kontekście wykonywania pracy, która jest dobrem szczególnie cennym w gospodarce jej deficytu, istotna okazuje się wiedza na temat interakcji i konfliktów w zespołach pracowniczych. W tej książce zaprezentowana zostanie specyfika zespołu pracowniczego jako współczesnego podmiotu z perspektywy socjologicznej obserwacji w przedsiębiorstwie motoryzacyjnym. Niezależnie od roli pracownika biura obsługi klienta, klienta czy właściciela przedsiębiorstwa przydatna okazuje się umiejętność szybkiego interpretowania relacji w zespole. Prognozowanie zachowań pracowników, obserwacja i zdolność definiowania problemów pomiędzy przełożonym a zespołem lub współpracownikami stają się cennym źródłem także dla zarządzających motywacją zespołów, kreujących strategię przedsiębiorstw lub organizacji. Biuro obsługi klienta jako podmiot, na którym skupia się autorka tej książki, łączy w sobie interakcje oraz dynamiczne zjawiska w obrębie struktury zespołu. W dzisiejszej rzeczywistości rynkowej zespoły obsługi klienta oferują sprzedaż usług, ale także prowadzą obsługę usług posprzedażnych (reklamacje, serwisy, sprzedaż usług dodatkowych). Wszystko to dokonuje się w kontekście ekonomicznych celów, standardów jakości i zadowolenia klienta z dostępności usług. Z perspektywy interakcji zespoły pracownicze to esencja rytuałów interakcyjnych, które dokonują się w ramach korporacyjnych standardów i relacji wyznaczonych scenariuszami zachowań, które kryją w sobie dramaturgię zasad wyznaczających pozycję jednostki w zespole. Wnioski i konkluzje z tej pracy dedykowane są wszystkim tym, którzy poszukują refleksji nad konfliktami zespołowymi lub szukają wiedzy na temat zjawisk w obszarze zespołów pracowniczych w socjologicznej perspektywie.

Niniejsza książka składa się z czterech części podstawowych, w których umieszczono łącznie 33 teksty. Ich autorami są badacze zjawisk i procesów społecznych z całej Polski. Nie chodzi w tym stwierdzeniu, że mamy do czynienia z kompletną prezentacją stanowisk wszystkich ośrodków naukowych, a jedynie różnorodnością podejścia do zagadnień marketingu, i to w sensie teoriopoznawczym, i to – bardziej doświadczalnym (zakotwiczonym w praktyce politycznej). Fragment Wprowadzenia