Galeria sprzedanych pomysłów Graficzne przedstawienie idei Wykorzystanie wrodzonych predyspozycji zmysłu wzroku Najważniejsze biologiczne narzędzia myślenia wizualnego Sześć podstawowych modeli rysunków -- kto, co, ile, gdzie, kiedy, jak, dlaczego Pomysł dobrze rozrysowany to połowa drogi do sukcesu! Rysujesz od zawsze i przy każdej nadarzającej się okazji -- wszystko zaczęło się od dzieł wykonywanych świecowymi kredkami. Dziś również często tworzysz: szkic mapy dojazdu do dentysty, serce ze strzałą, kreślone palcem na piasku, bazgroły na marginesach notatek szkoleniowych. O ile łatwiej jest przekazać skomplikowaną treść za pomocą zaledwie kilku kresek! A teraz wyobraź sobie, że każdy biznesowy problem można przedstawić jaśniej za pomocą rysunku. Wszyscy rodzimy się z talentem do myślenia wizualnego -- nie próbuj przekonywać, że nie potrafisz rysować! Już Michał Anioł powiedział: "Umiejętność rysunku jest źródłem i istotą samego malarstwa, rzeźby i architektury, i wszelkiego przedstawienia podpadającego pod zmysły. (...) Rysownik, który stanie się panem tej umiejętności, ma w rękach skarb nieoszacowany". Jednak my nie wymagamy aż takiego mistrzostwa -- wystarczy, że potrafisz narysować kwadrat, strzałkę, ludzika. Zastanawiasz się pewnie, jak to działa? Popatrz na przykład Herba Kellehera. Głowił się on, w jaki sposób pokonać linie lotnicze funkcjonujące według modelu tradycyjnego. W pewnej chwili chwycił za długopis i serwetkę. Narysował trzy kropki, reprezentujące Dallas, Houston i San Antonio. Dodał trzy proste strzałki, symbolizujące bezpośrednie połączenia lotnicze między tymi miastami. Nie tylko rozwiązał w ten sposób swój problem, lecz również zapewnił sobie doskonały sposób przekonania do swojego pomysłu klientów i inwestorów. Właściwie wykorzystany prosty rysunek na zwykłej serwetce może okazać się potężniejszy niż Excel czy PowerPoint. Może pomóc nam skrystalizować pomysły, myśleć nieszablonowo i przekazywać wyciągnięte wnioski w taki sposób, aby inni ludzie chwycili je w lot. Sprawdź, czy reprezentujesz osobowość czarnego pióra, czy żółtego zakreślacza. A może jesteś czerwonym długopisem? Zdobądź MBA z myślenia wizualnego. Naszkicuj swój sukces!

Kilka naprawdę prostych prawd o tym: ile jesteś wart i dla kogo co znaczą zdrowe relacje w grupie dlaczego należy się rozwijać jak osiągać zamierzone cele i zwyciężać jak nie dać sobą manipulować Największym odkryciem mojego pokolenia jest to, że istoty ludzkie mogą odmieniać swoje życie przez zmianę postawy życiowej. W. James Włosi szczycą się tym, że pracują po to, by żyć, podczas gdy większa część Europy żyje po to, by pracować. A czego Ty oczekujesz od swojego życia zawodowego? Jeśli uważasz, że praca powinna być czymś więcej niż tylko przystankiem na drodze do kolejnych wakacji, jeśli chcesz wykonywać swoje obowiązki z satysfakcją, nieustannie się rozwijać, a przy tym stworzyć sobie zdrową i pozytywną atmosferę w środowisku zawodowym, możesz to osiągnąć. Ta książka powstała po to, by udowodnić, że nic nie jest w stanie przeszkodzić Ci w realizowaniu Twoich planów — nawet w niekorzystnych warunkach rynkowych. Kluczem do sukcesu jest znajomość kilku prostych zasad — choć, jak wiadomo, na najprostsze rozwiązania zwykle najtrudniej wpaść. Zacznij od odpowiedniego rozplanowania organizacji pracy, dbaj o pozytywne relacje z kolegami, unikaj prób zdominowania Cię czy zmanipulowania, a nie dopuścisz do wypalenia zawodowego. Warto też poznać swoje prawa, od tych najbardziej oczywistych — praw człowieka — po te szczegółowe, zapisane w kodeksie pracy. Gdy stworzysz własne zasady, stawiaj sobie śmiałe cele i nie bój się do nich dążyć! Bądź świadom własnych możliwości i ograniczeń. Poznaj sztukę skutecznej komunikacji i zasady zachowania w zespole. Pracuj nad własnym rozwojem, ucz się i próbuj nowych rzeczy. Poszukaj pozytywnego wsparcia i poznaj potęgę automotywacji. Naucz się radzić sobie w sytuacjach konfliktu. Przeciwdziałaj przejawom molestowania oraz mobbingu. Nie daj się zwolnić.

czyli co robić i czego unikać, aby osiągnąć zawodowy sukces Zwycięzcę poznaje się nie po tym, jak zaczyna, ale po tym, jak kończy Podane wcześniej słowa - parafraza wypowiedzi jednego z polskich polityków — pierwotnie na pewno odnosiły się do sytuacji w świecie polityki. Jednak zakład usługowy i polityka są dosyć podobne. Tu i tu toczy się walka o stanowiska bądź pieniądze. W obu przypadkach posiadamy wygranych i przegranych. I co ciekawe, zarówno na arenie zmagań polityków, jak również w biznesie czasami po najwyższe laury sięgają ludzie, którym na start nie wróżylibyśmy sukcesu — czy to z racji wykształcenia, czy też wybranej początkowo ścieżki zawodowej. Czy istnieją jakieś szczególne predyspozycje do osiągnięcia sukcesu? Cechy osobowości? Rodzaj inteligencji? A ma możliwość decyduje przypadek? Autor tej książki, nauczyciel akademicki i człowiek biznesu/firmy/spółki/działalności/przedsiębiorstwa równocześnie, posiadający ogromne doświadczenie w zakresie funkcjonowania mechanizmów gospodarczych w naszym kraju, próbuje odpowiedzieć na te pytania. W oparciu o własną ścieżkę drogi do sukcesu zawodowego i sytuacje, z jakimi miał do czynienia, rozszerza obszar rozważań o kontekst makro- i mikroekonomiczny. Pisząc przykładowo. o roli tytułu zawodowego, konstatuje temat dogłębnie - od racjonalności wyboru podstawowego kierunku studiów, przez kształcenie podyplomowe, MBA, warsztaty doszkalające etc. Książka nie jest jednakże tylko zbiorem przemyśleń. Stanowi przydatny przewodnik dla wszystkich, którzy wiedzą, że drzemie w nich zwycięzca, i wyłącznie szukają sposobu na to, aby go obudzić. Zbigniew Mendel - doktor nauk humanistycznych, absolwent Uniwersytetu Śląskiego, Politechniki Śląskiej i SGH w Olsztynie. Do 1998 roku nauczyciel akademicki. W 1993 roku rozpoczął pracę w biznesie. Od piętnastu lat zatrudniony na podstawowych stanowiskach (prezes zarządu - dyrektor generalny) w przedsiębiorstwach polskich i zagranicznych. A dodatkowo prezes i właściciel firmy Mendel Company, podmiotu o szerokim spektrum działania. Konsultant i doradca strategiczny przedsiębiorstw. Trener biznesu/działalności/przedsiębiorstwa (korporacji, przedsiębiorstwa/firmy/spółki). Autor wielu artykułów naukowych o współczesnej Francji i zarządzaniu. Wprowadzenie Od przedstawiciela handlowego do ... Pracę w biznesie rozpocząłem stosunkowo późno, bo w wieku 31 lat (jeżeli nie liczyć 4-letniego epizodu jako właściciela małego sklepu spożywczego), w 1993 roku, bez znajomości, bez układów, bez doświadczenia, bez wsparcia politycznego, z jedynym handicapem, którym była niezła znajomość języka francuskiego, a szerzej kultury francuskiej. W ciągu minionych 18 lat przebyłem długą, ciekawą drogę zawodową, pełną fascynujących wyzwań biznesowych, dramatycznych zwrotów oraz trudnych, a nierzadko i bolesnych decyzji. Pracowałem w wielu regionach kraju, w wielu branżach, z właścicielami rozmaitej proweniencji. Znam specyfikę pracy i system wartości właścicieli polskich, zagranicznych, instytucjonalnych, pracowałem dla funduszy inwestycyjnych (zwłaszcza Private Eąuity i Yenture Capital, choć doświadczenie ze współpracy z NFI też nie jest mi obce), wprowadzałem firmę na GPW w Warszawie. Mam także doświadczenie w zarządzaniu spółkami za granicą. Poznałem firmy o zróżnicowanych: kulturze organizacyjnej, strukturze, wielkości (przychody największych przekraczały znacznie 100 min zł), potencjale (są wśród nich przedsiębiorstwa obiektywnie oceniane jako liderzy rynkowi) oraz zatrudnieniu (w największej pracowało prawie 1000 osób), w różnych fazach rozwoju. Uczestniczyłem w procesie organicznego wzrostu firm, inicjowałem i przeprowadzałem zarówno akwizycje, jak i sprzedaże zarządzanych przeze mnie przedsiębiorstw, wiem też z autopsji, co to jest proces upadłości, ponieważ raz — mam nadzieję, że był to jedyny taki przypadek w moim życiu zawodowym — po niespełna 4-miesięcznym okresie pracy w firmie, poznaniu jej rzeczywistej sytuacji i dramatycznych uwarunkowań zastanego stanu rzeczy składałem wniosek o upadłość firmy. Pracowałem zarówno w przedsiębiorstwach produkcyjnych, produkcyjno-handlowych, jak i wyłącznie usługowych (handlowych i logistycznych). Wiem, co to są relacje z podmiotami społecznymi, ze związkami zawodowymi, lokalnymi władzami, na czym polegają specyficzne uwarunkowania takiej współpracy oraz czym są one determinowane, zwłaszcza w trudnych i dotkliwych — w aspekcie kosztów społecznych — procesach restrukturyzacji przedsiębiorstw. Doświadczenie to jest tym cenniejsze, że przypada na okres transformacji systemowej, a następnie czas kryzysu ekonomicznego w naszym kraju. Znam zasady współpracy z sieciami handlowymi, jako wymagającymi, głównymi klientami firm produkcyjnych i usługowych, oraz jestem świadom zarówno szans, jak i zagrożeń z tego płynących. Nieprzerwanie, od 1996 roku, pracuję na najwyższych stanowiskach w biznesie (prezes zarządu — dyrektor generalny), w liczących się rynkowo firmach polskich i zagranicznych. W swoim życiu zawodowym i prywatnym miałem też sporo szczęścia, bez którego trudno o sukcesy: trafiłem swego czasu na znakomitych nauczycieli i doradców, a nierzadko po prostu bezinteresownych przewodników po meandrach biznesu. Mam świadomość i wiem z obserwacji, że nie dla wszystkich, z którymi kiedyś razem zaczynaliśmy zawodową drogę, życie było tak łaskawe jak dla mnie. Poznałem wiele autorytetów i prawdziwych VIP-ów, choćby z racji sponsorowania przez zarządzane przeze mnie firmy dużych imprez sportowych, z igrzyskami olimpijskimi włącznie. Zbliżając się do symbolicznej dla każdego mężczyzny cezury 50. roku życia, coraz częściej zastanawiam się nad tym, co spowodowało, jaki splot okoliczności przyczynił się do tego, że właśnie mnie się udało.Od przedstawiciela handlowego do prezesa spółki giełdowej Spis Treści Wprowadzenie (8) Rozdział 1. Cenzus tytułu zawodowego - mit czy faktyczne źródło przewagi konkurencyjnej na rynku pracy? (12) 1.1. Studia techniczne, ekonomiczne, humanistyczne? W szukaniu optymalizacji (19) 1.2. Studia w Polsce - kompleks, determinizm ekonomiczny czy świadomy wybór? (24) 1.3. MBA - uzasadniona, racjonalna wymaganie czy zbędny snobizm o marketingowym charakterze? (30) 1.4. Kształcenie ustawiczne: mądrość osiągamy z wiekiem, największą z wiekiem... od trumny (34) 1.5. Firmy edukacyjno-szkoleniowe: nie wszystko złoto, co się świeci (36) 1.6. Nie samą szkołą żyje człowiek (38) Rozdział 2. Rekrutacja - obiektywny proces czy coś więcej? (42) 2.1. Wybieraj i daj się wyselekcjonować tylko z pełną świadomością skutków (43) 2.2. Relatywizm decyzji i wyborów - pozorność porażek (47) 2.3. Standardy i etyka Twoim uniwersalnym drogowskazem (50) 2.4. Przewaga konkurencyjna w procesie rekrutacji i jej determinanty (53) Rozdział 3. Start w biznesie - czyli wykorzystaj swoją szansę (58) 3.1. W branży jak w życiu - szanse są na każdym kroku (59) 3.2. Cokolwiek robisz, wykonuj to dobrze i lepiej; koncepcja, analizuj Oraz planuj (61) 3.3. Skóra, fura i komóra - nie zapominaj o priorytetach (64) 3.4. W branży jak w Legii: kto nie maszeruje, ten ginie (66) 3.5. Starych przyjaciół szanuj, nowych zdobywaj i umiejętnie dobieraj (68) Rozdział 4. Od wykonywania, poprzez kierowanie, do zarządzania (72) 4.1. Awans - czyli jak osiągnąć sukces w hierarchii (72) 4.2. Cechy dobrego kierownika - teoria czy/i praktyka (76) 4.3. Osobowość a sukcesy kierownicze (81) 4.4. Czy Fayol miał rację? - umiejętności kierownicze i ich ewolucja (85) 4.5. Wychowanie następców to Twoja powinność (87) Rozdział pięć. Relacje przełożony - podwładny, czyli jakim być szefem (94) pięć.1. Wiarygodność wzmocniona przykładem osobistym (95) 5.2. Promuj dobrych i zdolnych, choćby nie tylko młodych (97) pięć.3. Komunikacja i informacja zwrotna kluczem do sukcesu (100) 5.4. Delegowanie uprawnień (105) pięć.5. Liczby i wskaźniki analizuj w każdej chwili poprzez pryzmat człowieka (107) pięć.6. Uwłaczająca prywata - trąba powietrzna Twojego autorytetu (110) Rozdział 6. Firma państwowa - firma prywatna - firma zagraniczna: różnice i podobieństwa z perspektywy pracobiorcy, kierownika i zarządzającego (116) 6.1. Od królestwa procedur po spontaniczną intuicję (117) 6.2. Wynik nie musi być najważniejszy, czyli korygujący mechanizm polityki (121) 6.3. Nic nie trwa wiecznie - stabilność zatrudnienia i zarządzania (124) 6.4. Ulotny czar firmie, optymalna droga zawodowej ścieżki do sukcesu (129) Rozdział 7. Relacje z partnerami społecznymi i otoczeniem firmowym (134) 7.1. Kooperacja - konfrontacja - konsensus - relacje ze związkami zawodowymi i pomocą pracowniczą (135) 7.2. Skomplikowane partnerstwo - relacje z samorządem lokalnym (143) 7.3. Organizacje pracodawców - towarzystwa wzajemnej adoracji czy realna siła? (146) 7.4. Przedsiębiorstwo a środowiska naukowe (148) 7.5. Nie masz potencjału, by zbawić świat, czyli relacje z organizacjami pożytku publicznego (151) Rozdział 8. Proces upadłości i debiut giełdowy - antypody tego samego procesu administrowania (156) 8.1. Dlaczego spółce upadają i jaki w tym udział mają zarządzający? (157) 8.2. Po co przedsiębiorstwa/firmy/działalności jednoosobowych/spółki/działalności jednoosobowych "idą" na giełdę i jaka w tym zasługa kierowników? (164) 8.3. Czy debiut giełdowy i proces upadłości posiadają wymiar edukacyjny dla kierownika? (172) 8.4. Kierowniku, w obu procesach zważaj na reputację i pamiętaj o odpowiedzialności (175) Rozdział 9. Nie możesz i nie chciej być sam - jak budować zespół zarządzający (182) 9.1. Ambicja - lojalność - zaufanie, czyli alfabet tworzenia zespołu (183) 9.2. Zespół świadczy o Wam - kompetencje i zadania kierownika (186) 9.3. Dyktator czy "primus inter pares" - style administrowania zespołem (190) 9.4. Synergia w zespole jako fundament jego sukcesów (194) Rozdział 10. W czym jesteś najlepszy - czyli domeny zastrzeżone prezesa (200) 10.1. Czy rzeczywiście warto manifestować, że wszystko Inni ludzie wolno? (201) 10.2. Administrowanie z "tylnego siedzenia" - maniera czy uzasadniona konieczność? (203) 10.3. Pomagaj tam, gdzie możesz, angażuj się indywidualnie wyłącznie tam, gdzie powinniśmy (206) 10.4. Twoja główna domena - nielimitowana odpowiedzialność (213) Rozdział 11. Posiadacz to nie Bóg - posiada rację jedynie do czasu (220) 11.1. Granice optymalizacji podatkowej (220) 11.2. Różnice percepcji - różnice interesów - zróżnicowana odpowiedzialność (225) 11.3. Własność kapitału a kontrolowanie (229) Rozdział 12. Rodzina Twoim największym kapitałem... co najmniej bez przesady! (236) 12.1. Arystotelesowski złoty środek, czyli równoważność priorytetów (236) 12.2. Nepotyzm - wstydliwy fakt, niezbywalne prawo czy publicystyczna fikcja? (240) Rozdział 13. Jak nie zwariować - czyli podwójne życie prezesa (246) 13.1. Poczucie humoru jako metoda na rozładowanie napięcia i stresu (247) 13.2. Nie tylko biznesem żyje prezes - znajdź czas na Twoje pasje i zainteresowania (250) Zakończenie (256) Notatka o autorze (259) Bibliografia (261)

Poznaj skuteczne metody zarządzania projektami Naucz się wdrażać odpowiednie procedury w swojej firmie Dowiedz się, jak omijać zagrożenia i radzić sobie z problemami Odnieś sukces biznesowy i popraw wyniki przedsiębiorstwa PMO - Project Management Office lub po prostu biuro projektów - to jednostka, której zadaniem jest kompleksowe wspieranie procesu zarządzania projektami w organizacji. Jest to również idea, która robi ostatnimi czasy oszałamiającą karierę w świecie nowoczesnego biznesu i zarządzania. Idea, której wręcz nie wypada nie znać, jeśli marzy się o karierze w tych dziedzinach, zwłaszcza że efektywne zarządzanie projektami staje się palącą koniecznością w firmach planujących rozwój i pragnących skutecznie działać na coraz bardziej konkurencyjnym rynku. W polskich księgarniach brakowało dotąd pozycji kompleksowo i w sposób praktyczny omawiającej zagadnienia związane z PMO. Lukę tę wypełnia książka "PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji". Znajdziesz w niej wszystkie kluczowe zagadnienia, nierozerwalnie związane z efektywnym funkcjonowaniem biura projektów. Jest ona doskonałym wprowadzeniem w arkana efektywnego zarządzania projektami, wdrażania właściwych procedur oraz odpowiedniego definiowania priorytetów. Może także pomóc w planowaniu rozwoju, wprowadzaniu i przestrzeganiu standardów oraz rozwiązywaniu pojawiających się przy tym problemów z personelem czy budżetem organizacji. Doświadczenia z PMO w naszym kraju Praktyka stosowania standardów Zasady efektywnego zarządzania projektami w organizacjach Praktyczne wskazówki dotyczące wdrażania PMO Doświadczenia związane z priorytetyzacją projektów Skuteczne metody zwiększania wydajności przedsiębiorstw Sposoby poprawiania terminowości i rozwiązywania konfliktów Ulepszanie zarządzania budżetami i zasobami

Najlepsza książka 2009 roku o rozwoju kariery według "New York Post" Najlepiej sprzedająca się książka na Amazon.com w Japonii Rezultaty, które odmienią Twoje życie Odkryj swoją markę Wykreuj swoją markę Zaprezentuj swoją markę Utrzymaj swoją markę Świat biznesu zmienia się, a Dan Schawbel uchwycił w tej książce rytm, w którym postępuje metamorfoza rynku brandingowego. Gary Vaynerchuk, założyciel i prowadzący Wine Library TV Moc Twojej marki Jako świadomy konsument dobrze wiesz, że zwykle nie kupujesz jeansów, telefonów, sprzętu RTV, hamburgerów, tylko logo, którymi są opatrzone. A w jakiej formie jest Twoja osobista marka? Nim podejmiesz pracę na rachunek któregoś z produktów lub usług, zadbaj o swój prywatny marketing. Musisz zrozumieć, że sam - jako człowiek - także jesteś marką, a któż może lepiej od Ciebie wypromować Twoją osobistą markę? Przemyślane działanie pozwoli Ci zająć najatrakcyjniejsze miejsce na półce hipermarketowego rynku pracy lub niszowego sklepu z pracownikami dla szczególnie wymagających. Koniec końców, sukces zawsze zależy od Ciebie. W obliczu ciągłych przemian gospodarczych sposób, w jaki należy zarządzać karierą, uległ nieodwracalnej zmianie. W przytłoczonym wizją bezrobocia świecie dysponujesz największym atutem - sobą samym! Tworzenie osobistej marki polega na odsłonięciu swojej prawdziwej, wyjątkowej twarzy i zaprezentowaniu jej światu. (Schawbel i inni, 2009) Budujesz swoją markę nie tylko w najbliższym otoczeniu. Dzięki narzędziom wskazanym w tej książce zyskasz świeże i szersze spojrzenie na cały proces osobistego marketingu. Nauczysz się w nienachlany i indywidualny sposób wykorzystywać media społecznościowe, takie jak LinkedIn, Facebook i Twitter (to też marki!). Sięgniesz również po takie możliwości autopromocji, jak blogi i życiorysy wideo. Wedle własnego uznania zbudujesz swój wizerunek poważnego specjalisty i eksperta lub bardzo kreatywnego, otwartego człowieka. Stworzysz publiczną personę, dzięki której staniesz się znany jako autorytet w swojej dziedzinie. Dan Schawbel jest partnerem zarządzającym Millennial Branding LLC oraz autorytetem w dziedzinie personal brandingu. Jego blog, PersonalBrandingBlog.com, promowany przez najbardziej liczące się media, takie jak Reuters i Fox Business, został uznany za najlepszy w rankingu Careerbuilder, a także znalazł się na liście Top 30 bloga marketingowego AdAge. Schawbel jako człowiek spoglądający w przyszłość był jednym z siedmiu pierwszych blogerów, którzy stworzyli własną aplikację na iPhone"a. W wieku dwudziestu sześciu lat został najmłodszym redaktorem "BusinessWeek". Na stałe współpracuje z WSJ.com, wydawcą "Personal Branding Magazine". Jest też felietonistą w "Metro US". Jego teksty pojawiały się w ponad 150 różnych mediach, takich jak "New York Times", "Wall Street Journal", CBS, Fox, ABC, NPR, "USA Today" i "Details".    

Moc tkwi w psychologii Kreuj swój osobisty wizerunek i naucz się osłabiać negatywny rozgłos Zamień każdego sabotażystę w najszczerszego sprzymierzeńca Kieruj trudnymi ludźmi Poznaj kulisy psychologii konfliktu Stosuj pięć zasad psychologicznych, pozwalających osiągnąć każdy cel FBI już korzysta z niezawodnych rad Liebermana, a Ty? Na rynku gra toczy się o wysoką stawkę. Możesz działać po omacku, mając nadzieję, że intuicja Cię nie zawiedzie, albo uzbroić się w zestaw efektywnych narzędzi psychologicznych, które pozwolą Ci zwyciężać w każdej sytuacji biznesowej. Poznaj niezawodne techniki i strategie perswazji! Zdobądź niezachwianą lojalność i nigdy więcej nie trać pracowników, klientów lub pacjentów. Podnieś morale, popraw wydajność, motywację i zadowolenie pracowników. Błyskawicznie rozwiązuj konflikty na tle osobowościowym. Pracuj nad wizerunkiem osobistym i zamykaj usta plotkarzom. Ściągaj należności, nie zważając na ich przedawnienie. Odzyskaj utraconego klienta, bez względu na to, w jaki sposób go straciłeś. Oto podręcznik, który zamiast suchych praw i zasad dostarcza konkretnych rozwiązań rzeczywistych problemów. Daje Ci szansę zastosowania najważniejszych narzędzi psychologicznych, rządzących ludzkim zachowaniem. Pozwoli Ci zdobyć zaufanie pracowników, zacieśnić pozytywne kontakty z klientami, wpłynie na to, jak jesteś postrzegany przez konkurencję. Dzięki niemu szybko i sprawnie uporasz się z najtrudniejszymi sytuacjami. Kiedy stawka jest wysoka, możesz zrobić coś więcej, niż tylko zwiększyć swoje szanse — możesz ustawić grę tak, że zawsze wygrasz.

Nowa generacja przywódców Organizacja pracy we współczesnej firmie Samodoskonalenie — trudna droga do przywództwa Sylwetki legendarnych ludzi sukcesu Technologia w służbie pracy menedżera Prometeusz w świecie nowoczesnych organizacji Jeszcze kilka dekad temu w rolę menedżera wcielał się ekonom, egzekwujący obowiązki pracownika bezpośrednimi środkami nacisku, często w dosłownym tego słowa znaczeniu. Ten model twardego zarządzania również dziś wydaje się wielu osobom wzorem wartym naśladowania. Tymczasem wymogi współczesnego rynku, który przeszedł głęboką transformację od klasycznego kapitalizmu do gospodarki opartej na wiedzy, stawiają przed menedżerem zupełnie nowe wyzwania, czyniąc go: trenerem zwycięskiej drużyny, mentorem pomagającym się uczyć, graczem w pracowniczym zespole, opiekunem entuzjastów pracy twórczej, administratorem ogarniającym pełny obraz sytuacji. Kim jest zatem menedżer nowej generacji? To człowiek o dużym zasobie wiedzy oraz wysokim poziomie inteligencji, zwłaszcza emocjonalnej i społecznej. Aspirując do roli przywódcy, powinien być dobrym organizatorem, wrażliwym na sytuację innych, czyli empatycznym. Czerpiąc wiedzę z najlepszych wzorców historycznych, musi wyprzedzać swój czas, patrząc daleko w przyszłość. Oczekuje się od niego niczym nieskrępowanej pomysłowości i kreatywności. Jeśli chcesz osiągnąć więcej, planujesz kształtować swoje otoczenie, wywierać wpływ na bieżące sprawy i pozostawić po sobie trwały ślad, zamknij dawno nieaktualne akademickie podręczniki do zarządzania. Otwórz się na nowoczesne metody i narzędzia, które wywindują Twoją karierę tak wysoko, jak tylko pozwolą Ci na to Twoje ambicje.

Dlaczego warto wynająć interim managera? Dlaczego warto być interim managerem? Jak to się robi w Polsce? Na pomoc Twojej firmie! Interim management, czyli "zarządzanie czasowe", bo tak w tłumaczeniu brzmi ten termin, to rozwiązanie, które polega na zatrudnieniu wysoko wykwalifikowanego managera do rozwiązania złożonego problemu w firmie. Taki manager do zadań specjalnych posiada wieloletnie, udokumentowane doświadczenie w swojej branży i dziedzinie aktywności zawodowej. Wynajmuje się go do realizacji konkretnego projektu w określonym czasie, a wynagradza odpowiednio do efektów. W zachodnim podejściu do zarządzania takie działanie jest bardzo popularne ze względu na swoją niezwykłą wydajność. W naszym kraju instytucja interim managera dopiero zdobywa sobie uznanie, zarówno wśród właścicieli firm, jak i potencjalnych managerów do zadań specjalnych. Książka Manager do zadań specjalnych. Czasowe zarządzanie przedsiębiorstwem powstała w oparciu o doświadczenia interim managerów aktywnych na polskim rynku i we współpracy z nimi. Przybliża temat od strony teoretycznej, ale przede wszystkim stawia na studia przypadków z konkretnych, przeprowadzonych i zakończonych sukcesem projektów. Dzięki temu, że autorzy dzielą się przykładami z rodzimego rynku, czytelnik ma okazję przekonać się, że warto rozważyć interim management jako opcję zarządzania swoją firmą lub ścieżkę kariery zawodowej! Zarządzanie czasowe rozszyfrowane: Czym jest interim management? W jakich sytuacjach można go wykorzystać? Co trzeba wiedzieć, zanim wynajmie się managera? Jak zostać "managerem do wynajęcia"?

500 zasad psychologii sprzedaży   Dlaczego każdy powinien się uczyć psychologii sprzedaży Perswazja jest niesłychanie przydatna. Większość ludzi przegapia niezliczone okazje do ulepszenia swojego życia, ponieważ brakuje im umiejętności komunikacyjnych, dzięki którym byliby bardziej wpływowi. Nawet ci, którzy uważają się za asertywnych, nie mają pojęcia, jak bardzo mogliby poprawić swoje życie. Asertywność to niewiele więcej poza wewnętrznym przyzwoleniem na obronę własnego zdania. Perswazja ma wpływ na wszystko: od produktów po narody. Dlatego każdy powinien się uczyć sprzedaży. Perswazja w najlepszym wykonaniu jest niezauważalna. Nie dlatego, że wślizguje się do Twojego wnętrza, lecz dlatego, że polega na wydobyciu na pierwszy plan Twoich osobistych interesów i motywacji. W takim rozumieniu jest ona niczym magnetyzm. Widzisz poruszające się przedmioty, ale nie dostrzegasz siły wywołującej ruch. Perswazyjni ludzie są magnetyczni. Niczym za sprawą magii zawierają korzystne umowy, zdobywają podpisy na traktatach, rozwiązują spory i zdobywają przyjaciół. Gdy opanujesz perswazję, będzie łatwa jak improwizacja dla wyćwiczonego muzyka. Nieświadoma kompetencja jest efektem trenowania umiejętności wywierania wpływu. Dlatego każdy powinien się uczyć sprzedaży. Perswazja może także być pracą. Jeśli coś jest dla Ciebie ważne, sumiennie się do tego przygotowujesz, prawda? Niezależnie od tego, czy wysoką stawką jest dla Ciebie międzynarodowe porozumienie handlowe, zniżki za dużą liczbę zamówień dla Twojego pracodawcy, czy przekonanie osiemnastoletniego syna, żeby sumiennie się uczył do egzaminów uniwersyteckich, starannie się przygotowujesz. Przygotowania są niezbędne. Dlatego każdy powinien uczyć się sprzedaży. W tej książce ujawniam techniki kryjące się za magią i uczę ich. Niezbędne umiejętności zostały rozłożone na łatwe do przyswojenia części, które w sumie złożą się na wewnętrzny talent perswazyjny. Ponieważ każdy powinien się uczyć sprzedaży, dołożyliśmy wszelkich starań, abyś nie musiał już kupować żadnych innych podręczników psychologii sprzedaży. Mistrz Perswazji, fragment   UNIK W CELU ZACHOWANIA PĘDU Spójna wiarygodność. Pamiętaj, aby wejść w harmonię z opiniami i sposobem myślenia klienta, zanim zbliżysz się do zaniknięcia. Czy to oznacza udawanie! Nie, znajdź w sobie cechy, które są bliskie jego myśleniu, i wydobądź je na pierwszy plan. Absorbuj i mobilizuj. Sprzedawcy mają niezliczone sposoby na zaangażowanie klienta w proces sprzedaży. Spełniają one zazwyczaj kilka funkcji jednocześnie. Chciałbym, żebyś zaczął myśleć w kategoriach integrowania. To oznacza doprowadzenie do tego, aby elementy Twojego procesu sprzedaży służyły osiągnięciu kilku celów naraz. Na przykład na wycieczce z prezentacją handlową możesz zaabsorbować klienta wyobrażeniami o idealnych wakacjach i uzupełnić je filmem o oszałamiających barwach. Nie tylko zaangażujesz go w proces, lecz także aktywujesz uczucia i wartości, które mogą zmotywować go do zakupu. Odblokowanie ruchu. Co zrobić, gdy klient sprawia wrażenie, jakby utknął na dobre? Zdarzają się takie blokady, że wydaje się, iż nic nie można z nimi zrobić. Mogą dotyczyć poziomu energii i nastroju klienta, który po prostu nie ekscytuje się produktem. Mogą dotyczyć jego perspektywy i poglądów, które nie pozwalają mu zbliżyć się do zamknięcia. Wpraw go w ruch. Fizyczny. Przejdźcie w inne miejsce. Zaproponuj przerwę na skorzystanie z ubikacji. Zaoferuj przekąskę w firmowej kuchni. Pokaż mu otoczenie. Zrób COKOLWIEK, co wprawi go w ruch, gdyż ruch zmienia stan fizyczny i umysłowy. ROZWIĄŻ PROBLEM UTRATY Poskramianie możliwości utraty. Jeśli klient jest pochłonięty wyborem opcji do wykluczenia, lecz obie dotyczą Twojej oferty, obawa utraty nie powstrzyma go przed zakupem, chyba że nie będzie w stanie wybrać. Ma jednak Ciebie, a Ty prowadzisz go przez cały proces i pomagasz zbudować ramy decyzji, aby nie doszło do impasu. Stwórz wybory, które zaangażują jego uwagę i aktywność decyzyjną. Przeprowadzanie przez stratę. To świetny sposób na to, aby zapobiec wrażeniu utraty opcji. Nadaj decyzji klienta taką ramę, żeby nie zatrzymał się w miejscu z przekonaniem, że musi się uchronić przed stratą. Uzyskasz to przez podkreślenie wartości, którymi kieruje się w życiu, gdyż mogą one skłonić go do zakupu. Wiesz już parę rzeczy o jego motywacjach...

Praktyczny poradnik dla szefów Praktyka i teoria skutecznej motywacji Sprawdzone techniki i zaskakujące pomysły Polska Mapa Motywacji -- wyniki badań Ludzie pracują tak, jak są zarządzani Odpowiednia motywacja wprawia ten świat w nieustanny ruch. Dzięki niej rano chce nam się wstać z łóżka, jak na skrzydłach biec do biura i wykonywać swoją pracę z entuzjazmem, wieczorem zaś wrócić do domu z poczuciem dobrze wykonanego zadania. Cały problem właśnie z tymi skrzydłami... Jak sprawić, żeby Twoi podwładni wykonywali swoje obowiązki z zaangażowaniem? Co najsilniej motywuje Polaków? Jak przygotować i wdrożyć skuteczny plan motywacyjny? Które teorie motywowania sprawdziły się w praktyce? Autorzy tego praktycznego podręcznika odpowiadają na wszystkie wątpliwości w kwestii motywowania -- takie, które każdy menedżer chciałby wyrazić, choć nie zawsze wie, kto mógłby mu je wyjaśnić. Praktyczne zasady motywowania pozafinansowego. Najważniejsze teorie motywacji i ich zastosowanie w praktyce. Najistotniejsze zagadnienia motywowania finansowego. Granica między motywacją a manipulacją. Systemowe podejście do motywowania w firmie. Motywacja pod lupąSpis treści O autorach (11) Wprowadzenie (13) Część I: Praktyka motywowania Rozdział 1. Trzynaście praktycznych zasad motywowania pozafinansowego (17) Zasada pierwsza: Motywowanie wymaga prawidłowej komunikacji (22) Siła informacji zwrotnej (26) Krytyka emocjonalna a krytyka rzeczowa - dwa przeciwieństwa (26) Po co krytykujemy? (28) Czego nie mówić - słowa, stwierdzenia zmieniające całość wypowiedzi (29) Kiedy szef dostaje "czerwoną kartkę", a kiedy pojawia się "zielone światło"? (34) Nie tylko suche fakty się liczą (36) Czy rzeczywiście szkoda czasu na przygotowanie się do przekazania krytyki? (37) Jak pracownicy karzą swoich... przełożonych? (38) Zasada druga: Motywowanie zacznij od siebie (40) Niespójne zachowania szefa (43) Grupy ryzyka utraconej motywacji (45) Pułapka zamrożonej konsekwencji (52) Zasada trzecia: Nie motywuj bez podania celu (56) Katedra w Barcelonie (56) Zrozumieć innych (57) Zrozumieć zadanie (59) Menedżer ds. motywacji - w sporcie i nowoczesnej organizacji (60) Zasada czwarta: Nieosiągalne cele demotywują (70) Nieśmiertelny SMART (70) Motywacja i stres - prawidłowa niepewność celu (72) SMART w wersji max (77) Zasada piąta: Wspólne określenie celu motywuje (79) Ustalenia wspólne i ustalenia zastrzeżone dla szefa (79) Motywacja a styl zarządzania (85) Zasada szósta: Nie motywuj innych, dopóki nie poznasz ich potrzeb (88) Nie dla wszystkich to samo (90) Identyfikacja potrzeb całej firmy (98) Zasada siódma: Motywuj, umożliwiając rozwój (107) Motywowanie przez rozwój - delegowanie (109) Dlaczego nie delegujemy? (113) Motywowanie przez rozwój - szkolenia (114) Motywowanie przez rozwój - umożliwienie kształcenia poza firmą (125) Zasada ósma: Nie oczekuj, że motywacja trwa wiecznie (129) Niewdzięczni motywowani (131) Motywacja dzielona na mniejsze (136) Zasada dziewiąta: Motywuj, dostrzegając sukcesy (139) Siła "głasków" (144) Motywowanie w trudnych warunkach - pracownicy firm produkcyjnych (149) Zasada dziesiąta: Etyczne współzawodnictwo motywuje (155) Jak stworzyć zdrowe współzawodnictwo? (156) Od współzawodnictwa do szkodliwej rywalizacji (161) Zasada jedenasta: Elitarność motywuje (163) Specjalne przywileje i nagrody (163) Specjalne zadania i elitarność grupy (164) Zasada dwunasta: Przynależność do grupy motywuje (170) Grupy elitarne i atrakcyjni pracodawcy (172) Zasada trzynasta: Motywowanie wymaga dobrej atmosfery (178) Jak się zachowujemy w każdym ze "stanów Ja"? (181) Jak to wszystko wpływa na motywację? (189) Bezpieczna atmosfera (192) Rozdział 2. Inne aspekty motywowania w praktyce (197) Nietypowe przykłady motywacji (199) Koty (199) Książki i muzyka dla najlepszych (199) Dyrektorzy serwują poczęstunek (199) Obiad na koszt szefa (200) Kącik rozmów (200) Galeria portretów (200) Szkolenia inne niż zwykle (200) Spotkanie z najwyższymi (200) Spełniamy marzenia (201) "Wyszalnia" (201) Chwalipięty (201) Zamiana ról (201) Dzień świętowania (201) Smakołyki (201) Moje ładne biurko (202) Ciasto własnego wyrobu (202) Zaoszczędzimy twój czas (202) "Kolekcja odzieży roboczej" (202) Pieniądze na usprawnienia firmy (202) Wizyta rodziny (203) Gdzie kończy się motywowanie, a zaczyna manipulowanie? (204) Techniki manipulacyjne wykorzystywane do pozornego motywowania (209) Najważniejsze kwestie motywowania finansowego (217) Zarobki podwładnych (217) Skutki złych rozwiązań (224) Część II: Motywacja jako proces Rozdział 3. Motywujące działanie organizacji (229) Część III: Teoria motywacji Rozdział 4. Najważniejsze teorie motywacji i ich zastosowanie w praktyce (247) Teorie motywacji (249) Historia motywacji (251) Teoria dwuczynnikowa (253) Teoria X i teoria Y (255) Teoria Davida McClellanda (257) Teoria oczekiwań (262) Teoria sprawiedliwości (265) Część IV: Co motywuje polskich pracowników? Rozdział 5. Badanie "Polska mapa motywacji(r)" (269) Wnioski z pierwszej edycji - wiosna 2005 (273) Motywacja a zarobki (276) Motywacja a wiek (276) Motywacja a stanowisko pracy (277) Motywacja a płeć (277) Motywacja a wielkość organizacji (278) Wnioski z drugiej edycji - marzec - wrzesień 2008 (279) Bibliografia (283)

Najniebezpieczniejsza książka o biznesie, jaką przeczytasz w swoim życiu Fragment książki - ze wstępu Jeżeli pytasz: „Czy wolno?", nie zajdziesz daleko w wykorzystywaniu umiejętności przedstawionych w tej książce. Jeżeli pytasz: „Dlaczego?", „Jak?", „Czemu nie?", masz szansę, by opanować je do mistrzostwa. Dzięki doświadczeniu w uczeniu innych wiem, że ktoś, kto pyta: „Proszę mi powiedzieć, jak zrobić X?", będzie prawdopodobnie miał trudności z przyswojeniem sobie umiejętności, które omawiam. Znacznie lepiej postawione pytanie brzmi: „Co pan sądzi o zrobieniu X w takiej a takiej sytuacji?", ponieważ sugeruje, że osoba, która je stawia, ma pewne wyczucie w wykorzystywaniu danego narzędzia i jakiejś techniki w określonym kontekście. Chociaż omawiane w książce umiejętności wyrastają z praktyki wywiadu wojskowego i cywilnego, nawet niektórzy zawodowi agenci nie zawsze wiedzą, jak je stosować w świecie interesów. Gdyby było inaczej, wszyscy po zakończeniu pracy w agencji odnosiliby spektakularne sukcesy w biznesie. Dlaczego tak się nie dzieje? Ponieważ można dużo wiedzieć o technikach odczytywania ludzkiego zachowania oraz manipulowania nim; ale jeżeli nie potrafi się zastosować tych technik w codziennych kontaktach międzyludzkich, możliwości, jakimi się dysponuje, okazują się wyraźnie ograniczone. Aby dobrze sobie radzić w biznesie, potrzebna jest odwaga. Wielu pracowników wywiadu nie potrafi dostrzec podobieństw między wymaganiami rzeczywistości swojej i Twojej ani nie zauważa faktu, że doskonałość w świecie biznesu wymaga nie lada śmiałości. Prowadzenie firmy polega na dążeniu do określonych celów, tak jak uwalnianie zakładników czy zbieranie informacji koniecznych do wygrania wojny. Wykorzystywanie perfekcyjnych zdolności interpersonalnych w starciach z wrogiem czy kontaktach z przestępcami nie różni się w istocie niczym od wykorzystywania tych zdolności podczas spotkań w interesach, negocjacji czy podejmowania kolejnych Wyzwań w świecie biznesu. Podstawowe, a zarazem najważniejsze wyzywanie, przed którym stoisz, jest obce większości ludzi zajmujących się w wywiadzie zbieraniem informacji. Wielu z nich funkcjonuje bowiem poza granicami tego, co wchodzi w zakres obserwacji, podczas gdy Ty żyjesz w tej samej rzeczywistości co ludzie, na których będziesz stosować swoje umiejętności. Bycie pełnoetatowym pracownikiem wywiadu nie zawsze sprowadza się do działania na czyjąś szkodę — w Twoim przypadku jednak w pewnym sensie tak jest. Wielu pracowników wywiadu zbiera oraz (albo) analizuje informacje w ciągu dnia, a wieczorem wraca do domu, tak jak Ty. Są i tacy, który gromadzą dane przez cały czas, raz po raz przez całą dobę wchodząc na obszar swojego działania i wychodząc z niego. Ty przypominasz raczej drugi typ — pracujący na pełny etat przez całą dobę — ponieważ przedmiotem Twoich obserwacji są Twoi współpracownicy i konkurenci. Masz jednak kilka atutów, których nie mają pracownicy agencji wywiadowczej, a mianowicie: wiesz, jak działa świat biznesu, możesz się poruszać po nim swobodnie, jawnie i legalnie oraz masz dostęp do różnorodnych narzędzi, które wykorzystuje się w całym wywiadzie, a nie tylko w jednej specjalności. Zadaj sobie pytanie, dlaczego chcesz opanować umiejętności profilera, poligrafera, szpiega, negocjatora, analityka, osoby przesłuchującej czy eksperta od operacji specjalnych? Prawdopodobnie masz wiele powodów, które wiążą się z Twoim szeroko pojętym środowiskiem pracy. Spróbuj jednak wskazać jeden, który dotyczy bezpośrednio Twojej firmy. Sposób działania wszelkich organizmów — zarówno ze świata natury, jak i ze świata kultury — jest podporządkowany temu, aby spełniać właściwe sobie funkcje. Rząd istnieje po to, by rządzić. Świat biznesu istnieje po to, by prowadzić interesy. Wszystkie organizmy dobrze wiedzą, jak o siebie zadbać. Największa siła, która jest do tego potrzebna, bierze się z wnętrza. Najczęściej stamtąd także pochodzi największa słabość. Wróćmy do naszego pytania: dlaczego uważasz, że te umiejętności są Ci potrzebne? Czy zamierzasz je wykorzystywać na rzecz swojej firmy, czy też po to, by stać się jej słabym ogniwem? Tylko podwójny agent oraz rozwścieczony psychopata odpowiedzieliby twierdząco na drugą część tego pytania. Jeżeli jednak wykorzystuje się opisane tu umiejętności bez planu — i to przez cały czas — można oczywiście stać się słabym ogniwem swojej firmy. Co więcej, można w ten sposób położyć kres swojej karierze zawodowej. Jeżeli po przeczytaniu książki będziesz się otaczać nieustannie aurą „niebezpiecznego człowieka interesów", skażesz się na porażkę w biznesie. Umiejętności te można zacząć wykorzystywać w sposób wyrafinowany tylko wtedy, gdy potrafi się je wyłączyć w odpowiednim momencie i stworzyć wokół siebie aurę, która jest stosowna do sytuacji. Należy koniecznie zrozumieć, dlaczego i kiedy narzędzia te stają się konieczne. Jeżeli ćwiczysz ich wykorzystywanie tylko doraźnie po to, aby sprawdzić, co one dają, to — oprócz tego że być może mimowolnie będziesz działać na szkodę swojej firmy — ani się obejrzysz, jak zakasuje Cię bystrzejszy pracownik. Wykorzystuj więc opanowywane umiejętności z rozmysłem. Gdy pomagałem kiedyś pewnej firmie podczas przejęcia przez inne przedsiębiorstwo, zobaczyłem na własne oczy, co się dzieje, kiedy komuś nie udaje się zastosować umiejętności interpersonalnych opisanych w tej książce: taka osoba wybiera niewłaściwych sojuszników, przerabia przeinaczone dane oraz sama zawęża własne możliwości. Ponadto wprowadza chaos w pracę swojego zespołu. Skutek? Koniec kariery zawodowej. Być może powolny, ale na pewno nieuchronny. Aby możliwe było wykorzystywanie tych umiejętności, Twoja firma nie musi uczestniczyć w fuzji ani przejęciu. Sama codzienna praca wymaga wiedzy o tym, jak skutecznie oceniać różne osobowości, jak budować sieć kontaktów zawodowych, jak zadawać trafne pytania i analizować odpowiedzi na nie, a także jak zdobywać przewagę podczas dowolnego spotkania bądź w trakcie negocjacji. Niejeden pracownik szczebla kierowniczego sam sobie szkodził, ponieważ brakowało mu wprawy w tych dziedzinach. Opowiem Ci więc historie z życia wzięte, aby pokazać, jak unikać cudzych błędów. Na przykład: Jan tak wytyczył swoją ścieżkę kariery, aby pewnego dnia zostać kierownikiem oddziału firmy. Gdyby udało mu się osiągnąć cel, otrzymywałby wiele premii oraz dodatkowych korzyści, dzięki którym byłby szczęśliwy aż do emerytury. Jan postępował więc zgodnie z obowiązującymi w firmie regułami i trzymał się szefa. Był jednym z tych absolutnie posłusznych pracowników. Kiedy nowi przełożeni przesunęli gdzie indziej szefa Jana, ten nadal wierzył, że ma szansę na stanowisko kierownika oddziału, ponieważ może się wykazać konkretnymi osiągnięciami. Nowi przełożeni mieli jednak odmienne zdanie. Ścieżka kariery Jana zależała całkowicie od jednej najważniejszej relacji — z jego szefem; nie zbudował sieci kontaktów z osobami, które mogłyby go wesprzeć w jego dążeniach; lista osiągnięć zaś dowodziła, że jako pracownik kurczowo trzyma się wypracowanych w firmie procedur — które nowi przełożeni postanowili odrzucić, tym samym nie mieli powodów, aby uwierzyć, że Jan zaadaptuje się do nowej sytuacji równie dobrze, jak inne osoby chętne na upatrzone przez niego stanowisko. Gdy, podobnie jak w gonitwie konnej, wielu ludzi przystępuje do wyścigu o stanowisko, jeden z największych błędów, jakie można wówczas popełnić, polega na skupieniu całej swojej uwagi na własnym koniu. Zapomina się wtedy, że na torze znaj-UJ3 się także inni zawodnicy, przez co można nie zauważyć, kiedy zaczynają oni zdobywać przewagę.  Najniebezpieczniejsza książka o biznesie Spis Treści   Przedmowa (9) Podziękowania (11) Wstęp (13) Rozdział 1. Klasyfikuj osobowości jak profiler (19) Wartość dla biznesu (20) Profilerzy z natury (21) Narzędzia do profilowania (22) Wartości i ego (24) Model określania predyspozycji (25) Kategorie predyspozycji (32) Model określania stylów działania (37) Kategorie stylów działania (45) Profiluj swoich ludzi (54) Rozdział 2. Stawiaj pytania jak poligrafer (55) Wartość dla biznesu (56) Scenariusz 1: badanie problemu (57) Scenariusz 2: odkrywanie potrzeb klienta (57) Scenografia dla poligrafera (58) Narzędzia przesłuchiwania (59) Odczytywanie mowy ciała (60) Wykorzystywanie mowy ciała (68) Style zadawania pytań (72) Strategia zadawania pytań (80) Wykrywanie oszustwa (85) Powrót do scenariuszy (88) Scenariusz 1: badanie problemu (88) Scenariusz 2: odkrywanie potrzeb klienta (89) Rozdział 3. Buduj sieć kontaktów jak szpieg (91) Wartość dla biznesu (92) Mózg szpiega (94) Forma i funkcja (95) Forma (95) Funkcja (95) Zrozumienie własnego położenia (96) Nie jesteś szpiegiem (96) Jak model atomu (97) Narzędzia budowania sieci kontaktów (102) Techniki uzyskiwania informacji od źródła (102) Motywujące zachowanie (110) Pobudzanie do działania (111) Narzędzia wywierania wpływu (114) Interakcja zawodników (119) Rozdział 4. Prowadź rozmowę jak przesłuchujący (121) Wartość dla biznesu (122) Narzędzia przesłuchiwania (122) Przesiewanie (122) Planowanie i przygotowywanie (125) Sprawowanie kontroli (128) Nawiązywanie dobrego kontaktu (129) Różne rodzaje podejścia (129) Zadawanie pytań (130) Narzędzia prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej (130) Technika wywiadu behawioralnego - wersja ulepszona (132) Narzędzia zakańczania (136) Mechanizm zakańczania (137) Na użytek spotkań w interesach (138) Na użytek rozmów kwalifikacyjnych (138) Ratowanie nieudanego spotkania (138) Rozdział 5. Osiągaj porozumienie jak negocjator (143) Wartość dla biznesu (144) Narzędzia służące negocjacji (145) Zarządzanie procesem zmiany (145) Przejmowanie kontroli (152) Odpieranie zastrzeżeń (154) Odczytywanie mowy ciała podczas negocjacji (156) Rozdział 6. Gromadź informacje jak analityk (159) Wartość dla biznesu (161) Narzędzia gromadzenia informacji (163) Rola analityka (163) Identyfikowanie brakujących elementów (163) Kierunkowanie procesu gromadzenia informacji (164) Określanie źródeł (166) Przekazywanie informacji (168) Weryfikacja źródeł (169) Tworzenie przybliżonej wersji rzeczywistości (171) Odbiorca informacji a ich postać (172) Filtry wpływające na analizę (175) Rozdział 7. Podejmuj decyzje jak żołnierz oddziału SEAL (177) Wartość dla biznesu (180) Narzędzia podejmowania decyzji (181) Wykorzystywanie mininawyków (181) Myślenie ewentualnościami (183) Planowanie za pomocą wartości (187) After Action Review (AAR), czyli omówienie zrealizowanych zadań (189) Rozdział 8. Twórz zespół jak siły specjalne (191) Wartość dla biznesu (192) Przepis na zespół (192) Narzędzia tworzenia zespołu (193) Rytuały przejścia: przekraczanie progu (193) Proces homogenizacji (195) Top-grading (200) Mechanizm przywództwa w grupie (202) Zrozum swoją rolę (202) Dbaj o spójność zespołu (203) Nie stań się ofiarą szacunku (204) Jak radzić sobie z różnicami (205) Wniosek. Czy warto mieć mocny charakter? (207) Słownik (211)  

Techniki, narzędzia i sztuczki NLP Jak to się robi z NLP? Jak przyciągnąć uwagę słuchaczy i utrzymać ją? Jak dotrzeć do podświadomości odbiorców? Jak zachować spokój, równowagę i skupienie? Jak inscenizować i reżyserować prezentację? Jeśli pragniesz stać się znakomitym prelegentem, kup tę książkę. Przeczytaj ją. Zrób wszystkie ćwiczenia. Warta jest swojej ceny. Znajdziesz w niej tyle pomysłów na poprawę swoich prezentacji, że wystarczy Ci do końca kariery zawodowej. Peter Young, autor książki Zrozumieć NLP. Reguły i praktyka Kompendium technik NLP w prezentacjach i szkoleniach Nawiązywanie efektywnego kontaktu ze słuchaczami. Posługiwanie się sugestywnym przekazem werbalnym. Operowanie gestem w celu przyciągnięcia uwagi odbiorców. Wprowadzanie słuchaczy w odpowiedni stan emocjonalny. Planowanie prezentacji z uwzględnieniem indywidualnych stylów uczenia się. NLP nie przestaje zadziwiać. Jest prawdziwym rogiem obfitości, z którego wciąż wysypują się nowe możliwości, umiejętności i fascynujące techniki. Zastosowanie programowania neurolingwistycznego w wystąpieniach publicznych i prezentacjach zapewnia magiczne wprost rezultaty. Ta książka w jasny i czytelny sposób prezentuje liczne techniki wykorzystywane przez najlepszych światowych szkoleniowców, handlowców oraz ludzi show-biznesu. Naszpikowana jest celnymi uwagami i okraszona wymownymi fotografiami. Zawiera wskazówki oraz ćwiczenia kształcące umiejętności, które pozwolą Ci odnaleźć i uwolnić drzemiącą w Tobie energię ? osobistą siłę, dzięki której Twoje prezentacje zadziałają jak magia. Książka dedykowana jest osobom występującym publicznie oraz trenerom. Magia wystąpień publicznychSpis treści Przedmowa (5) Wstęp (9) Rozdział 1. Ustalanie ram (15) Rozdział 2. Programowanie neurolingwistyczne (23) Rozdział 3. Twój wewnętrzny stan (41) Rozdział 4. Twoja podświadomość (49) Rozdział 5. Urzeczywistniające się paradygmaty (53) Rozdział 6. Sprzężenie zwrotne (63) Rozdział 7. Etapy uczenia się i treningu (71) Rozdział 8. Taniec porozumienia (85) Rozdział 9. Być sobą (109) Rozdział 10. Energia (121) Rozdział 11. Pięć zmysłów i język (151) Rozdział 12. Wykorzystanie przestrzeni (177) Rozdział 13. Komunikacja niewerbalna (189) Rozdział 14. System 4MAT (211) Rozdział 15. Publiczność i stany emocjonalne (225) Rozdział 16. Wbudowane przypowiastki (241) Rozdział 17. Twoja prezentacja (265) Rozdział 18. Podsumowanie (269) Dodatek A: Jak samemu wykonywać ćwiczenia (273) Dodatek B: Dodatkowe informacje (275) Bibliografia (277)

Mind mapping (mapy myśli) to dynamiczne narzędzie biznesowe, służące do zarządzania czasem, pamięcią, projektami, a także porządkujące informacje dzięki zastosowaniu naturalnego dla mózgu sposobu ich zapisuCzy wiesz: jak rozpoznać kłamstwo, czytając mowę ciała? jak dużo razy kłamiemy w ciągu 10 minut rozmowy? jak skłonić kłamcę do przyznania się do winy? Na te i wiele innych pytań odpowiada ta książka. Autor przekazuje, jak identyfikować i demaskować kłamstwo w różnorakich obszarach życia: w związkach, w pracy, na sali przesłuchań czy w polityce. Omawia symptomy towarzyszące kłamstwu: ekspresje mimiczne, mikroekspresje i mowę ciała, a również technologie stosowane poprzez mężczyźni i kobiety mijające się z prawdą. To wyśmienity poradnik po kłamstwie! Jarosław Świątek – psycholog, absolwent SWPS, redaktor naczelny i współtwórca portalu Psychologia-Społeczna.pl , w dodatku redaktor merytoryczny portalu Psychologia-Biznesu.pl. Założyciel i prezes Before, korporacji zajmującej się nowatorskimi badaniami reklam. Specjalizuje się w zakresie technik wpływu społecznego, perswazji, afektywnych fundamentów orientacji w sąsiedztwie , a oprócz tego psychologii reklamy. Mapy myśli — instrukcja obsługi Mind Mapping Twórcą koncepcji map myśli jest Tony Buzan.Ten urodzony w 1942 roku londyńczykjuż na studiach zaczął zgłębiać tajniki efektywnego uczenia się, sposobów, w jakie myślimy, przetwarzamy informacje i zapamiętujemy je. Pasjonowało go kreatywne myślenie, twórcze rozwiązywanie problemów i techniki przyspieszenia czytania, czyli wszelkie sposoby najbardziej efektywnego wykorzystania umysłu. By znaleźć odpowiedzi na nurtujące go pytania, zgłębiał tajniki psychologii, semantyki, neuropsychologii i neuro-lingwistyki, badał techniki zapamiętywania, a także zagadnienia dotyczące twórczego myślenia. Doszedł w końcu do wniosku, że jedynie synergiczne połączenie wszystkich ludzkich zmysłów i funkcji mózgu może doprowadzić do podniesienia efektywności i wydajności umysłu. W 1971 roku Buzan wydał książkę Ań Encyclopedia of the Brain and Its Use. Po tym wydarzeniu niepełna jeszcze koncepcja map myśli zaczęła nabierać kształtów, trafiła bowiem do szerokiego grona zainteresowanych, którzy zaczęli ją stosować i usprawniać. Od tamtej pory minęło prawie 40 lat, a idea mind mappingu wciąż ewoluuje i grono jej wielbicieli wciąż rośnie. Każdego dnia do tego grona dołączają kolejne osoby, którym kreatywne notatki pomagają w codziennym życiu osobistym i zawodowym. Tony Buzan jest dziś światowej sławy autorytetem w dziedzinie twórczego wykorzystania umysłu i uczenia się. Napisał wiele książek poświęconych temu zagadnieniu, jest prezesem Fundacji Mózg, założycielem klubów Rusz głowq działających na całym świecie. Prowadzi wiele programów telewizyjnych, jest współtwórcą filmów popularnonaukowych i edukacyjnych, doradza komisjom rządowym i międzynarodowym koncernom. Jest również pomysłodawcą Mernoriady, czyli mistrzostw świata w zapamiętywaniu. Posiada prawdopodobnie najwyższy poziom „twórczego" ilorazu inteligencji na świecie. Jak wygląda mapa myśli? Na kolejnych stronach opiszę dokładnie podstawowe cechy map myśli. Jeśli jednak jesteś niecierpliwy, to przyjrzyj się pierwszej mapie w książce (rysunek 2.1), która to mapa w prosty sposób ukazuje najważniejsze właściwości wszystkich map myśli. Wygląd Mapy myśli wykorzystują naturalną cechę ludzkiego umysłu, jaką jest umiejętność tworzenia i wykorzystywania skojarzeń. Według Tony'ego Buzana nasze myśli nie biegną wytyczonymi torami kratek czy linijek, ale naturalnie i spontanicznie rozchodzq się promieniście we wszystkich kierunkach\ Jest to zarazem definicja myślenia wielokierunkowego, na którym opiera się cała idea map myśli. Dlatego każda mapa składa się z trzech podstawowych elementów: 1. Centrum mapy stanowi główna idea, słowo, obraz, symbolizujące główną myśl lub tematykę mapy. 2. Główne tematy i zagadnienia wychodzą promieniście z centrum mapy i stanowią jej gałęzie. 3. Tematy bardziej szczegółowe, powiązane z głównymi tematami, wychodzą promieniście z głównych gałęzi, stanowiąc ich podgałęzie, i są tak rozbudowane (mają tyle poziomów szczegółowości), jak tylko wymaga tego temat. Bardzo możliwe, że czytając powyższy opis, zobaczyłeś oczami wyobraźni drzewo, mające gruby, stabilny pień, z którego wyrastają gałęzie, a z nich mniejsze gałązki zakończone listkami. Niektóre z gałęzi dotykają się, łączą albo zahaczają o siebie. Wszystkie z nich mogą tworzyć samodzielną część, ale razem stanowią piękne, duże drzewo. A może zobaczyłeś ośmiornicę, która ma wiele odnóży, a każde z nich zakończone jest malutkimi mackami przyciągającymi wszystko to, co zechce ich właścicielka. Cokolwiek ujrzałeś pod swoimi powiekami — miałeś rację. Tak właśnie wygląda struktura mapy myśli — centrum i promieniujące z jego wnętrza rozgałęzienia. Jeśli Twoja wyobraźnia jeszcze się nie obudziła, to wesprzyj ją i spójrz na ilustracje znajdujące się na następnych stronach (rysunek 2.2 i rysunek 2.3). Zostało udowodnione, że ludzki umysł potrafi zapamiętać w jednej chwili tylko 7 (±2) elementów. To pojemność naszej pamięci krótkotrwałej, zwanej także pamięcią operacyjną. Pierwszy raz opisał to zjawisko George Miller w swoim słynnym artykule The Magical Number Seven, Plus or Minus Two Do naszej pamięci operacyjnej trafiają bodźce, na które zwróciliśmy uwagę. Ale jeśli te informacje nie zostaną utrwalone (np. poprzez powtórzenie), utracimy je po bardzo krótkiej chwili (trwającej kilka sekund). Jeśli natomiast utrwalimy daną informację, to trafi ona do naszej pamięci długotrwałej, która zawiera w zasadzie wszystko, co wiemy i potrafimy, a jej pojemność jest nieograniczona. Warto zatem zachowywać najbardziej wartościowe dane, abyśmy mogli z nich korzystać w czasie całego naszego życia. Wynika z tego prosty wniosek — liczba głównych gałęzi naszej mapy raczej nie powinna przekroczyć liczby 7 (±2). Dzięki temu mapa będzie bardziej czytelna i łatwiej będzie Ci zapamiętać jej zawartość. Kształt Kartki, na których tworzysz mapy, mogą być różne w zależności od tego, do czego dana mapa będzie służyć. Możesz wykorzystać na przykład: • Stronę w bloku A4, jeśli tak wygląda Twój notes. • Kartkę w kalendarzu as, jeśli planujesz swój dzień lub tydzień w formie mapy. • Ekran laptopa, jeśli wykorzystujesz aplikacje do tworzenia map myśli albo zwykłe programy graficzne, w których będziesz je umieszczać. • Serwetkę w restauracji, jeśli w trakcie lunchu przyszedł Ci do głowy genialny pomysł, który nie powinien umknąć. Materiałem bazowym może być w zasadzie wszystko, na czym tylko da się coś zapisać. Przypomnij sobie, na czym zwykle notujesz lub zapisujesz na przykład swoje listy spraw do załatwienia, i uświadom sobie, że wszystkie te rzeczy mogą z powodzeniem pomieścić Twoje mapy. Niezależnie od nośnika danych najbardziej funkcjonalne jest ułożenie go w pozycji poziomej (orientacja horyzontalna). Pisaki, których używasz do rysowania i pisania, także powinny być takie, jakie lubisz najbardziej — poręczne, wygodne, przyjemne w dotyku. Tworzenie map powinno być przyjemnością, bo tylko wtedy możesz liczyć na przypływ kreatywnych pomysłów i trwalszy efekt w zapamiętaniu zanotowanych informacji. Z mojej praktyki wynika, że nie zawsze będziesz miał ochotę i czas na wykorzystanie rekomendowanych kilku kolorów podczas notowania albo zabraknie Ci pod ręką tych ulubionych pisaków. Idąc na spotkanie biznesowe, weź zatem zwykły długopis, a kolory dodasz podczas przeglądania notatek. Może potem dokleisz do mapy jakąś małą żółtą karteczkę z dodatkową informacją, zdjęcie, ulotkę, a może wizytówkę rozmówcy, aby kojarzyła się z daną rozmową czy spotkaniem. Możliwości jest nieskończenie wiele. Słowa-klucze Mapy myśli powstają dzięki Twoim skojarzeniom związanym z danym tematem. Im trafniejsze one będą na etapie tworzenia mapy, tym lepiej skorzystasz z tej mapy w przyszłości, a Twoja pamięć sprawniej odtworzy jej treść. Jednak jak odnaleźć to właściwe słowo, które uruchomi cały łańcuch skojarzeń, doprowadzając Cię potem do właściwego wniosku? Możesz nie wierzyć, ale zaledwie 10%, a nawet mniej, użytych słów (w tekście czy wypowiedzi) wystarczy do tego, by zrozumieć główne przesłanie i praktycznie odtworzyć sens z pamięci. Praktycznie 90% słów, których używasz w codziennej komunikacji (pisemnej i werbalnej), składa się z tak zwanych słów wypełniających, czyli: oraz, ale, dlatego, to, tamto, jego, może, czy itd. Mapy myśli wykorzystują jedynie te 10% niezbędnych słów. Czy to nie wspaniałe, że zamiast zapisywania ton papieru możemy zanotować jedynie kilka słów i mieć spokojną głowę, że w odpowiednim momencie na podstawie tylko ich zapisu będziemy mogli odtworzyć przebieg każdej rozmowy, spotkania albo treść przeczytanej notatki służbowej? Słowo-klucz to wyraz niosący ze sobą bardzo szeroki wachlarz skojarzeń. A skojarzenia właśnie dzięki temu słowu zostają przywołane z zakamarków Twojej pamięci. Są jak klucze otwierające właściwe szuflady w Twoim archiwum pamięci. Zawsze kiedy myślę o tych słowach, widzę wielką bibliotekę, w której aby znaleźć pożądaną książkę, przebiegam wzrokiem po regałach z różnymi napisami, l właśnie te nazwy regałów są słowami kluczowymi, które stanowią wspólny mianownik dla wszystkich książek stojących na półkach danego regału, a zarazem opisują ich główną tematykę. Liczba wybranych słów-kluczy zależy od kilku czynników, między innymi od: • Twojego obycia i znajomości opracowywanego materiału, • ilości szczegółów, które są w tym materiale dla Ciebie istotne, • poziomu Twojego zainteresowania materiałem, • Twojego celu pracy z tym materiałem, • Twojego zaufania do własnej pamięci. Niestety wielu ludzi robi notatki w taki sposób, jakby mieli zdawać za chwilę egzamin z pełnej znajomości danej dziedziny. Skutkuje to zwykle przesadą w liczbie zapisywanych słów czy nawet całych sformułowań, zaburza przejrzystość notatki i w zasadzie mija się z jej celem (którym najczęściej nie jest zdawanie egzaminu). A wystarczyło przecież przed przygotowaniem notatki sformułować cel jej powstania i skupić uwagę tylko na istotnych dla nas kwestiach, a nie wszystkich kwestiach poruszanych w opracowywanym materiale. Zalety słów-kluczy Przychodzi mi do głowy wiele zalet słów-kluczy, a największymi w przypadku stosowania ich na mapach myśli są na pewno: • oszczędność przestrzeni, • łatwość w dostrzeganiu powiązań pomiędzy myślami, • konieczność szczególnego skupienia uwagi podczas notowania. Sam proces wybierania właściwego słowa kluczowego i zapisywania go w odpowiednim miejscu na kartce sprawia, że nasza koncentracja wzrasta i automatycznie zwiększa się prawdopodobieństwo zapamiętania głównych treści. Kiedy słowa kluczowe są już wybrane (np. zaznaczyłeś je wcześniej w czytanym tekście), to grupowanie ich w odpowiednie kategorie i gałęzie także jest pobudzaniem wyobraźni. Wielokrotne podejmowanie decyzji podczas notowania sprawia, że jesteś bardziej świadomy tego, co piszesz, a więc więcej zapamiętujesz. Ponadto łatwiej jest wtedy odkryć zależności pomiędzy słowami i pomysłami oraz pobudzić umysł do tworzenia nowych skojarzeń. Słowa-klucze są lepsze od długich zdań Kiedy widzisz słowo „odpowiedzialność", na pewno przychodzą Ci na myśl różne skojarzenia. Moje to: dojrzałość, pewność, stabilność, zaufanie, bezpieczeństwo. Kiedy zapiszę takie słowo na mapie ze szkolenia o kierowaniu ludźmi, prawdopodobnie po jakimś czasie od jego zakończenia, kiedy wyciągnę moją mapę, przypomną mi się powyższe słowa, a także wiele innych powiązanych z tym tematem. - Fragment książki  Mapy myśli w biznesie Spis Treści   Książka z pasji Rozdział 1. Fascynujący mózg Co wiemy o działaniu naszego mózgu? Jak skutecznie wykorzystać ten potencjał? Rozdział 2. Mapy pomysłu - rozpiska obsługi Mind Mapping(r) Jak wygląda mapa pomysłu? Jak tworzyć mapy pomysłu? Korzyści płynące ze stosowania map myśli Zagrożenia i pułapki związane ze stosowaniem map myśli Jak czytać mapy myśli? Mapa elektroniczna czy odręczna? Praktyczne wskazówki Rozdział 3. Mapy koncepcji codziennymi Twórcze rozwiązywanie problemów Planowanie i kontrolowanie Doskonała prezentacja Negocjacje Spotkania Nauka Rozdział 4. Mapy myśli w zarządzaniu schematami Charakterystyka współczesnych projektów Zakończenie  

Powiedz mi coś o sobie! Daj się poznać, a pokocham Twoje produkty. Zdradź, co lubisz jeść i czytać, a wybiorę Cię na prezydenta. Wzrusz opowieścią o trudnych początkach, a wrócę do Ciebie po jeszcze. Zabaw anegdotką "z życia firmy" a poczuję, że jesteś mi bliski. Kupię Ciebie i Twoją ofertę, i jeszcze polecę Cię znajomym. Dziś, w czasach przesytu informacjami, w budowaniu wizerunku zwyciężają mistrzowskie narracje. Ogniskują uwagę mediów i opinii publicznej. Wspomagają osiągnięcie sukcesu daleko wykraczającego poza swe środowiska czy branże. Przykłady? Proszę bardzo — Virgin z Richardem Bransonem, Nike, Levi Strauss, Starbucks, Apple. Opowieść, historia, story. To ona dziś sprzedaje. To ona buduje wizerunek — firmy, marki, specjalisty, sportowca i polityka. Poznaj reguły marketingu narracyjnego i zacznij snuć opowieść: o sobie (personal branding), o firmie (komunikacja korporacyjna), o produkcie (komunikacja produktowa), o swojej instytucji (stowarzyszeniu, partii), o miejscu, które kochasz (mieście, regionie, kraju). Eryk Mistewicz - polski doradca polityczny, twórca strategii marketingu narracyjnego. Studiował zarządzanie kryzysowe i marketing polityczny w Ecole Supérieure des Sciences Commerciale d’Angers we Francji. Laureat najważniejszej nagrody polskich mediów - Polskiego Pulitzera, Nagrody Głównej SDP. W latach 1998 i 1999 obserwator Międzynarodowego Festiwalu Reklamy "Cannes Lions" w Cannes. Pracuje z osobami publicznymi, firmami, instytucjami i partiami politycznymi w Polsce i we Francji. Promuje na polskim rynku komunikacyjne narzędzia świata 2.0. Stale współpracuje z miesięcznikiem "Forbes", tygodnikiem "Uważam Rze", dziennikiem "Rzeczpospolita", komentuje w TVN24, TVP, Polsat News. Jego komentarze i analizy strategii komunikacyjnych znajdziemy także w "Le Monde", "L"Express", "Financial Times", "Le Point", "La Croix", "L"Atlantico". W roku 2010 napisał - wspólnie z Michałem Karnowskim - książkę pt. Anatomia władzy o zmianach w świecie mediów, marketingu, PR i polityki.  

Zarządzanie jest proste pod warunkiem, że się go samemu za bardzo nie skomplikuje! Książka Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny, skuteczny styl zarządzania jest pierwszym w Polsce praktycznym podręcznikiem, który w szczery, daleki od idealizowania i naiwności sposób opisuje problemy z zarządzaniem w warunkach instytucji publicznych w naszym kraju. Książka zawiera ponad 250 porad i podpowiedzi, które mogą poprawić zarządzanie tak, by stało się efektywne i skuteczne. Można je wykorzystać zarówno w urzędach administracji samorządowej, urzędach wchodzących w skład Służby Cywilnej, agencjach rządowych, służbach mundurowych, wymiarze sprawiedliwości, a nawet w jednostkach ochrony zdrowia czy jednostkach oświaty. To książka, w której NIE ma: bardzo skomplikowanych teorii i narzędzi zarządzania (bo zazwyczaj najlepsze są proste rozwiązania), przykładów z sektora biznesowego lub książek zachodnich (bo zazwyczaj nijak mają się one do naszych realiów).

Kobiety stanowią ponad połowę naszego społeczeństwa. Są świetnie wykształcone, odporne na frustrację i stres. Doskonale wiedzą, czym jest empatia, i potrafią używać jej na co dzień. W pracy sumienne i dokładne, działają równie kreatywnie, a mniej autokratycznie od swoich kolegów. Ich sposób zarządzania, różny od męskiego, jest kwintesencją stylu demokratycznego — efektywnego, holistycznego, opartego na komunikacji i partnerstwie oraz płaskich strukturach. Dlaczego więc tak niewiele kobiet zajmuje kierownicze stanowiska najwyższego szczebla? Kobiety tylko w jednym przegrywają z mężczyznami — brakuje im pewności siebie i wiary we własny sukces. Te cechy, z lubością podsycane w zdominowanych przez mężczyzn organizacjach, wypływają ze stosunkowo krótkiego doświadczenia kobiet w sferze publicznej. W szczególny sposób dotyczy to stanowisk menedżerskich. Jednak we współczesnym biznesie potrzebne są inne wartości niż te, które wytworzyła męska kultura pracy. Dzisiejszy rynek opiera się przede wszystkim na gospodarce wiedzy i usług, struktury organizacyjne ulegają spłaszczeniu, a menedżerowie dostrzegają korzyści płynące z różnorodności. Koniec z zarządzaniem przez strach. Przyszedł czas na zarządzanie przez partnerstwo! Co daje kobiecy styl zarządzania? Pozwala firmie sprawniej wpisać się w potrzeby nowoczesnej gospodarki i osiągać lepsze wyniki finansowe. A wszystko to z wrodzonym wdziękiem i klasą! Interaktywny styl kierowania, zgodny z życiowym doświadczeniem kobiet-menedżerów. Nastawienie na współpracę i komunikację międzyludzką. Kobiece myślenie kontekstowe i postrzeganie firmy jako całości. Sposoby walki ze szklanym sufitem.

Nie jest łatwo być na szczycie. Zarządzający przechodzą ciągłe sprawdziany -- od najbardziej przyziemnych po najcięższe, zagrażające całej organizacji. Bycie przywódcą to prawdziwe wyzwanie, a umiejętności, które powinien posiadać prawdziwy lider, nie da się zdobyć nawet na najlepszych uniwersytetach. Trudno także zaufać jedynie swojej intuicji. Gra toczy się o zbyt wysoką stawkę - o przyszłość całego przedsiębiorstwa, zespołu, istotnych projektów. Aby pokonywać przeszkody przy poważnym kryzysie, prosperować w środowisku biznesowym charakteryzującym się szybkimi zmianami i nie stracić orientacji w gąszczu reguł zachowania organizacyjnego, trzeba zdać się na zdobyte wcześniej doświadczenie. Praktyka jest tu wprost nieoceniona. Co jednak ma zrobić początkujący przywódca lub nawet doświadczony menedżer, który znalazł się w zupełnie obcej sobie sytuacji? Skąd czerpać inspirację? Gdzie szukać wskazówek? Ten zbiór przenikliwych artykułów pomoże Ci zmierzyć się z codziennymi wyzwaniami i stać się silniejszym, mądrzejszym i bardziej wiarygodnym liderem. Autorytety w świecie zarządzania zdradzą Ci, jak: wykorzystać odwagę i zarządzać ryzykiem; umiejętnie gospodarować czasem i przyjmowanymi priorytetami; korzystać z feedbacku; odnajdywać się w nowym otoczeniu rynkowym; tworzyć operacyjne, osobiste i strategiczne sieci kontaktów.

w sprzedaży bezpośredniej Dlaczego jedynie w trakcie niektórych prezentacji handlowych nabywcy słuchają i oglądają z wypiekami na twarzy, czują się podekscytowani, z przekonaniem kupują, nigdy nie zwracają towaru i polecają produkt swoim znajomym?… Jeżeli już jesteś handlowcem i prezentujesz oferty kontrahentom, dobrze znasz wyraz znudzenia na ich twarzach, nieobecne spojrzenia, postawę obronną, podejrzliwość, wahanie się i podchwytliwe pytania… Niemniej jednak bywa również przeciwnie. Zdarzyło mi się wiele razy wysłuchać takiej prezentacji, że do dziś pamiętam uczucie fascynacji, narastającą ekscytację, przemykające przez moją głowę marzenia o posiadaniu proponowanego przedmiotu lub korzystaniu z oferowanej usługi. Towarzyszyło temu coraz intensywniejsze pragnienie, aby to posiadać. W moich myślach uruchamiał się kalkulator, wyliczający różnorakie opcje i sposoby zdobycia kasy na zakup. Cena traciła na znaczeniu, bo najbardziej istotne było pragnienie, aby to mieć! Stan, w jakim się znajdowałem, można podsumować jednym zdaniem: "Wyżebrzę, pożyczę albo ukradnę, niemniej jednak będę to posiadać!". Jak bardzo zależy Wszyscy na tym, ażeby kontrahenci w taki sposób reagowali na Twoją prezentację? Jeżeli już już myślisz sobie teraz, że owszem, niemniej jednak nie z Twoimi klientami, nie w dodatku produkcie, nie w tej sytuacji, nie na tym rynku, nie w tym państwie lub mieście, ta książka może okazać się najważniejszą zwrotnicą w Twoim życiu zawodowym. Zwrotnicą, która przekieruje Cię na nowy tor — łatwiejszej pracy, kilkakrotnie większych kasy, dostatku i zrealizowanych marzeń! Zacznij przyprawiać spersonalizowane handlowe relacje szczyptą hipnozy. Wywołuj u rozmówcy stan, w którym nie może i nie chce oderwać sugestie od Ciebie i Twojej oferty. Stan, kiedy wpływasz na percepcję, emocje i zachowanie drugiego człowieka. Stan kupowania! Hipnotyczna prezentacja w sprzedaży bezpośredniej Spis Informacji: Wstęp (9) Dlaczego tylko w czasie niektórych handlowych kontrahenci słuchają i oglądają z wypiekami na twarzy, czują się podekscytowani, z przekonaniem kupują, przenigdy nie zwracają towaru i polecają produkt swoim znajomym? Dlaczego coraz w niewielu przypadkach tak się dzieje na Twoich prezentacjach? 1. Ale zdarza się, że bywa inaczej... (11) Niektóre prezentacje handlowe posiadają działanie nawet hipnotyczne. Przykuwają uwagę, rozpalają wyobraźnię i wywołują niepohamowaną chęć i potrzebę funkcjonowania. Co w nich jest takiego? 2. Co hipnoza może mieć wspólnego z prezentowaniem oferty handlowej? (15) Które detale warsztatu hipnotyzera zwiększają "hipnotyczne" działanie pokazu? Przecież nie wahadełko i okrzyk "Śpijjjj!". Jest w hipnozie coś, czego widz nie zauważa, i co działa najsilniej. W skutecznej przekazu handlowej jest jednakowo. 3. Najistotniejsze narzędzie, czyli Ty (19) Wyobraź sobie, że za chwilę weźmiesz udział w spotkaniu, od którego zależy, czy będziesz klepał biedę, czy raczej staniesz się szczęśliwym bogaczem. Czy tak jak większość rozsądnych osób zamierzasz się ładnie i elegancko ubrać? Wbrew pozorom, ten rozdział nie będzie poświęcony modzie, kostiumom, garniturom, krawatom czy również butom. 4. Co jeszcze możesz zrobić, by zadbać o swój stan emocjonalny? (27) Wpływ wyobraźni na Twój stan emocjonalny i sposoby kontrolowania tego wpływu. Od małego drobiazgu w Twojej głowie zależą Twoje zarobki. 5. Dwa mózgi, a tylko jeden kupuje... (31) Jeżeli myślisz, że dokonujesz rozsądnych i racjonalnych decyzji, to się mylisz. Jednakowo jak Twoi nabywcy. Czy ze 100% pewnością przemawiasz do właściwej półkuli? 6. Etapy przekazu - który jest najważniejszy? (37) Podstępne pytanie i zaskakująca odpowiedź. Jeżeli już wydaje Inni ludzie się, że odpowiedź brzmi "wszelkie etapy są najbardziej istotne", to znowu się mylisz! 7. Musisz to wiedzieć, zanim zaczniesz stosować strategie hipnotycznej prezentacji! (41) Jak handlowcy zainstalowali klientom "antysprzedażowy firewall", który obezwładnia i rozbraja Twoją prezentację handlową. 8. W jaki sposób zawalczyć o uwagę klienta, czyli hipnotyczne otwarcie (45) Jak przy użyciu hipnozy upolować uwagę kontrahenta? 9. "Boję się, że się wygłupię" (51) Dlaczego lepiej się "wygłupić" i wzbogacić, niż z powagą ledwie wiązać koniec z końcem? Pułapka "pseudoprofesjonalizmu". 10. "Szuflada z przywilejami" (53) Jak uchronić się przed zamknięciem w niewłaściwej szufladzie? Która szuflada jest właściwa i jak do niej wskoczyć? 11. Hipnotyczne otwarcie, czyli Ty ich g... obchodzisz, tak samo jak Twoja propozycja, Twój produkt i Twoje idee (57) Co realnie obchodzi kontrahenta i kto jest dla niego , a dodatkowo dla Ciebie najważniejszy? 12. Język żywych zdjęć i gorących uczuć, czyli dwa umysły i dwa języki (61) Tu zaczyna się prawdziwa hipnoza! Zgadza się, hipnoza. Czy można się nauczyć języka podświadomości i co Ludzie wszyscy ludzie to da? Jak "hipnoza bez hipnozy" i komunikacja "poniżej poziomu radaru" pomaga w sprzedawaniu rzeczy, usług i idei? 13. Zadaniem prezentacji nie jest dostarczanie treści. Co najmniej nie hipnotycznej przekazu handlowej! (71) Jak handlowcy przeceniają znaczenie informacji i dlaczego wierzą, że klient dokona na jej bazie rozsądnego wyboru? Jak w ten sposób tracą pieniądze na rzecz konkurencji? 14. Maskowanie, czyli jazda poniżej progu radaru! (75) Iluzjonista pomagał wygrywać wojskowym bitwy - pomyśl, jak to należy należy, co jest ukryte, może pomóc zwyciężyć w trakcie prezentacji i dystrybucji! 15. Poznaj jego ból, rozdrap ranę, pokaż, że jesteś autorytetem, i zaproponuj balsam i lekarstwo, a następnie nakarm rozsądek (81) Zasady psychologii perswazji i brukowego copywritingu razem tworzą potężne narzędzie sprzedażowe. Dowiedz się, w jaki metodę możesz tego użyć w prywatnej prezentacji handlowej. 16. Nakarm "rozsądek", czyli świadomą, racjonalną część umysłu kontrahenta (85) A co on lubi jeść? Jaka "dieta" uspokoi głodnego "cenzora"? Praktyczne wskazówki działające jak płynny azot na zapalnik bomby! 17. Szczepionka przeciw "Wujowi Karolowi" (91) Podobno rozsądek jest słabszy od pożądania, co zostało uwiecznione w wielu porzekadłach na temat przepływu krwi z jednej części ciała do drugiej. Coś w tym jest, też w kontekście dystrybucji. Jak zabezpieczyć się przed znienawidzonym "stornem" w dystrybucji bezpośredniej? 18. Umysł grupowy (97) Osób łatwiej przekonać, gdy są w grupie, niż każdego z nich osobno. Dlaczego tak jest? 19. Prawa psychologii tłumu i ich korzystanie w przekazu grupowej (101) Coś więcej niż zasada konformizmu. 20. Organizacja otoczenia, które możesz najwygodniej dla siebie ukształtować, i to zanim goście przyjdą na prezentację (105) W sytuacji sprzedaży grupowej to wszystko pracuje dla Ciebie. I tylko Ty możesz to spieprzyć! Jak się przed tym uchronić? 21. Zadbaj o miejsce pracy, czyli światło, dźwięk, powietrze (107) Dlaczego nie wystarczy wręczyć kontrahentowi albo kontrahentom kartki z wydrukowaną informacją i czekać, żeby któryś z nich pod wpływem tych treści dokonał zakupu? 22. Czy systematycznie pamiętasz, co jest Twoim misją? (115) Najkrótszy rozdział, ale bardzo istotny! 23. Na koniec, czyli na nowy początek (117) Możesz prezentować swój produkt, swoją usługę albo ideę milionom ludzi równocześnie, gdy wyjdziesz z sali albo pokoju w biurze i wejdziesz do...

Najtrudniejszy dział w firmie w najbardziej kompetentnych rękach! Szef sprzedawców to pomost między przełożonymi, którzy oczekują przede wszystkim dobrych wyników, i podwładnymi, którzy żądają pomocy i zrozumienia. Musi on stworzyć zgrany i sprawnie funkcjonujący zespół, wykreować i dać swoim ludziom do ręki odpowiednie narzędzia, ustalić jasny i uczciwy system wynagrodzeń. Musi rozsądzać spory między podwładnymi (w tym sektorze zdarzają się one często ? w końcu mamy do czynienia z wojownikami!). Bywa buforem między firmą i niezadowolonym klientem. A w czasach trwającego od kilku lat kryzysu żąda się od niego recepty na zyski o wysokości sięgającej czasów prosperity? Trzecie wydanie tej bestsellerowej książki powstawało na przełomie 2011 i 2012 roku, w trakcie dużych zawirowań na rynkach finansowych, niepewności co do przyszłości strefy euro i globalnej recesji. Zostało uzupełnione o treści pomagające szefom sprzedaży i handlowcom zwiększyć skuteczność w trudnych czasach, gdy niemal wszyscy oszczędzają i uważnie wydają pieniądze. Zawartość książki stanowi wypadkową wiedzy i doświadczenia Andrzeja Niemczyka-handlowca i przełożonego handlowców oraz Andrzeja Niemczyka-trenera, który od lat szkoli zespoły sprzedażowe firm działających na polskim rynku.

Rozrzućcie me prochy w sali konferencyjnej Wywrotowa i radykalna książka na temat triumfu osobistych wartości, która w sposób unikalny przedstawia tajemnicę sukcesu organizacyjnego. Warren Bennis, profesor katedry biznesu na Uniwersytecie Południowej Kalifornii, autor Still Surprised: A Memoir of a Life in Leadership Slap jest autorem książki będącej Świętym Graalem dla firm, które pragną jak najlepiej wykorzystać potencjał swoich menedżerów, i dla menedżerów, którzy chcą jak najlepszych relacji ze swoją firmą. Fascynującej, zmuszającej do zastanowienia i zachęcającej do podjęcia działań. Ta książka nie jest tylko "pozycją obowiązkową" w kontekście lektury… ale wręcz "obowiązkową aktywnością". Jack Calhoun, prezes Banana Republic Potencjał tkwi w Twoim sercu Oto wymykająca się standardom, niezwykła książka biznesowa, pokazująca, jak zdobyć źródło potężnej energii, wartej więcej niż wszystkie finansowe, intelektualne i materialne zachęty razem wzięte. Każdy menedżer może być pracownikiem produktywnym i entuzjastycznie nastawionym do zatrudniającej go organizacji. Wystarczy, że zostanie odpowiednio zmotywowany finansowo, intelektualnie i materialnie. Jeśli jednak kiedykolwiek spotkałeś człowieka emocjonalnie zaangażowanego w pracę tak, jakby płacono mu miliony, mimo że naprawdę zarabia niewiele, wiesz, że między dobrym pracownikiem a pasjonatem istnieje diametralna różnica. Ten drugi pragnie sukcesu mierzonego w jego własnej skali i zgodnie z własnymi osobistymi standardami oraz kategoriami. Zatrzymaj się na chwilę w gorączkowej gonitwie po kolejnych szczeblach kariery i zastanów się, czy wierzysz w to, co robisz? Czy w miejscu pracy chcesz żyć zgodnie z Twoimi najważniejszymi osobistymi wartościami? Chcesz zabierać do pracy to, co najlepszego daje Ci życie? Chcesz po wyjściu z pracy mieć dość energii, by pozostała część dnia nie przypominała życia na przepustce z więzienia? Czy pragniesz szacunku? Chcesz, aby praca menedżera była doceniana jako po części sztuka i po części nauka? Chcesz, aby płacono Ci za myślenie, a nie za wykonywanie poleceń? Czy pragniesz kontroli? Chcesz mieć autorytet, który dorównuje Twojej odpowiedzialności? Chcesz pracy interesującej i stawiającej wyzwania, ale nie takiej, w której stałym wyzwaniem jest przetrwanie? Czy chcesz mieć wpływ? Chcesz wiedzieć, że praca, którą wykonujesz, coś dla kogoś znaczy i sprawia, że świat staje się… jeśli nie lepszy, to przynajmniej nie gorszy? Ta książka mówi o poważnych sprawach, dotykających samego kośćca Twojej osobowości i prowadzących do konkretnych efektów, mających przełożenie na wyniki finansowe. Będzie dla Ciebie nieocenioną pomocą, jeśli chcesz, by Twoje życie stało się pełne i spójne, jeśli pragniesz, aby Twoje prywatne wartości przyczyniły się do osiągnięcia wielkiego sukcesu. Uwaga! Podręcznik posługuje się wysoko ocenianą techniką zarządzania, stosowaną przez najlepsze firmy z całego świata. Elementy programu zostały dokładnie przebadane i wsparte wynikami naukowymi oraz praktyką dziesiątek tysięcy najlepszych menedżerów z siedemdziesięciu krajów.