Przejmij pełną i bezwarunkową kontrolę nad projektem Gotowy na zdroworozsądkowe podejście do zarządzania projektami? Na metodologię, którą można dopasowywać do realiów i uwarunkowań konkretnego projektu? Robert K. Wysocki wraca z nową, udoskonaloną wersją swojego klasycznego podręcznika. Sprawnie i szybko nauczy Cię wykorzystywać wszystkie dziewięć obszarów wiedzy zdefiniowanych w PMBOK?, definiować cykle i strategie zarządzania projektem, chronić projekty i w razie potrzeby planować skuteczne działania interwencyjne. Cała akcja zostanie przeprowadzona w pięciu krokach. Krok 1. Weź tę książkę do ręki i przestań w końcu szukać idealnego podręcznika. Krok 2. Przystąp do lektury i poznaj szablony oraz procesy, które powinny znaleźć się w przyborniku każdego menedżera projektów. Krok 3. Bezboleśnie naucz się posługiwać pięcioma różnymi modelami cyklu zarządzania projektem (PMLC): liniowym, stopniowym, iteracyjnym, adaptacyjnym i ekstremalnym. Krok 4. Przetraw wskazówki pomagające sprawnie przekuć teorię w praktykę. Krok 5. Zacznij bez obaw wykorzystywać w pracy kompleksową wiedzę na temat realizacji projektów zgodnie z harmonogramem i budżetem.Efektywne zarządzanie projektami Spis treści   Podziękowania (15) O autorach (17) Przedmowa (19) Wprowadzenie (21) Część I (45) Rozdział 1. Czym jest projekt? (47) Definicja projektu (47) Sekwencja działań (48) Niepowtarzalne działania (48) Złożone działania (48) Powiązane działania (49) Jeden cel (49) Określony czas realizacji (49) Bez przekraczania budżetu (50) Zgodnie z wymaganiami (50) Czym jest program? (50) Parametry projektu (51) Zakres (51) Jakość (52) Koszty (52) Czas (53) Zasoby (53) Trójkąt zakresu projektu (54) Zmiana zakresu projektu (55) Pułapka nadziei (55) Malejąca efektywność włożonej pracy (56) Zmiana cech projektu (56) Klasyfikacje projektów (57) Klasyfikacja według cech projektów (57) Klasyfikacja według typów projektów (59) Podsumowanie (60) Pytania do dyskusji (60) Rozdział 2. Czym jest tradycyjne zarządzanie projektami? (61) Zasady tradycyjnego zarządzania projektami (61) Definiowanie (62) Planowanie (63) Wykonanie planu (64) Kontrola (65) Zamykanie projektu (65) Cykl realizacji projektu w TPM (66) Etapy cyklu realizacji projektu w TPM (67) Poziomy tradycyjnego zarządzania projektami (73) Zarządzanie jakością (74) Model ciągłego zarządzania jakością (CQMM) (75) Model procesowego zarządzania jakością (PQMM) (76) Zarządzanie ryzykiem (77) Identyfikowanie ryzyka (79) Ocena ryzyka (79) Planowanie działań w zarządzaniu ryzykiem (80) Monitorowanie i kontrola ryzyka (80) Przykładowa ocena ryzyka (81) Zarządzanie zaopatrzeniem (83) Planowanie zaopatrzenia (84) Zapytanie ofertowe (85) Obsługa informacyjna adresatów zapytania ofertowego (86) Wybieranie najlepszej oferty (86) Zarządzanie kontraktem (87) Zamykanie kontraktu (88) Tradycyjne zarządzanie projektami a inne metodologie (88) Krzywa bólu (89) Podsumowanie (93) Pytania do dyskusji (93) Rozdział 3. Zakres projektu (95) Definiowanie projektu (95) Zarządzanie oczekiwaniami klienta (96) Odróżnianie potrzeb od zachcianek (97) Tworzenie warunków satysfakcji (97) Przeglądy postępów prac w punktach kontrolnych (101) Tworzenie statutu projektu (101) Z czego składa się statut projektu? (102) Załączniki do statutu projektu (111) Sesja planowania projektowego, czyli jak rozwijać statut projektu (113) Przedkładanie statutu projektu do akceptacji (114) Uczestnicy procesu zatwierdzania statutu (116) Kryteria akceptacji statutu projektu (117) Stan projektu po fazie akceptacji (117) Definicja projektu (118) Podsumowanie (119) Pytania do dyskusji (119) Rozdział 4. Działania w ramach projektu (121) Struktura podziału pracy (121) Jak korzystać ze struktury podziału pracy? (123) Tworzenie struktury podziału pracy (125) Podejście z góry na dół (126) Podejście z dołu do góry (128) Struktura podziału pracy w małych projektach (129) Jak szybko tworzyć strukturę podziału pracy w dużych projektach? (130) Sześć kryteriów testowania kompletności struktury podziału pracy (130) Zaawansowanie wykonania działania i jego ukończenie muszą być mierzalne (131) Zdarzenie powodujące rozpoczęcie i zakończenie działania (132) Jasno zdefiniowany rezultat działania (132) Oszacowanie czasu i kosztu wykonania działania (132) Czas trwania działania nie może przekraczać akceptowanych limitów (133) Działania powinny być od siebie niezależne (133) Tworzenie struktury podziału pracy podczas sesji planowania (134) Podejścia do tworzenia struktury podziału pracy (135) Podejścia przedmiotowe (136) Podejścia czynnościowe (137) Podejścia organizacyjne (138) Prezentacja graficzna struktury podziału pracy (139) Podsumowanie (142) Pytania do dyskusji (143) Rozdział 5. Prognozowanie czasu, zasobów, wymagań i kosztów projektu (145) Szacowanie czasu trwania projektu (145) Ilość zasobów a czas trwania działania (148) Zmienność czasu trwania działania (149) Sześć metod prognozowania czasu trwania działania (150) Dokładność prognozy (154) Prognozowanie ilości potrzebnych zasobów (155) Ludzie jako zasoby (156) Struktura podziału zasobów (157) Prognozowanie czasu trwania działania jako funkcja dostępności zasobów (158) Obliczanie czasu trwania działania na podstawie czasu pracy i procentu jednego dnia pracy (158) Obliczanie procentu jednego dnia pracy na podstawie czasu trwania działania i czasu pracy (159) Obliczanie czasu pracy na podstawie czasu trwania działania i procentu jednego dnia pracy (159) Rozpisywanie profilu przypisania zasobów (159) Prognozowanie kosztów (160) Planowanie zasobów (160) Prognozowanie kosztów (161) Budżetowanie kosztów (162) Kontrola kosztów (162) Sesja planowania jako narzędzie prognozowania czasu trwania, kosztów i wymaganych zasobów (163) Definiowanie wymaganych zasobów (164) Definiowanie kosztów (165) Podsumowanie (165) Pytania do dyskusji (166) Rozdział 6. Diagram sieci projektu (167) Czym jest diagram sieci projektu? (167) Tworzenie kompletnego diagramu sieci projektu (168) Korzyści z tworzenia harmonogramu sieciowego (169) Budowanie diagramu sieci metodą diagramowania pierwszeństwa (171) Zależności (173) Ograniczenia (175) Zmienne opóźnione (179) Tworzenie wstępnego harmonogramu projektu (180) Analiza wstępnego diagramu sieci projektu (185) Skracanie harmonogramu (185) Rezerwa menedżerska (188) Tworzenie i analiza sieci podczas sesji wspólnego planowania projektowego (189) Podsumowanie (192) Pytania do dyskusji (192) Rozdział 7. Dostępność zasobów i koszty projektu a zmiany w harmonogramie (193) Problem dostępności zasobów (193) Poziomowanie zasobów (194) Akceptacja harmonogramu uwzględniającego poziom zasobów (197) Strategie poziomowania zasobów (197) Wykorzystywanie dostępnych zapasów czasu (198) Przesuwanie daty zakończenia projektu (198) Wygładzanie (199) Alternatywne metody tworzenia harmonogramu działań (199) Wpływ poziomowania zasobów na koszty projektu (201) Wdrażanie mikropoziomowego planowania projektowego (202) Pakiety robocze (203) Cel zastosowania pakietu roboczego (204) Format pakietu roboczego (205) Podsumowanie (208) Pytania do dyskusji (208) Rozdział 8. Wspólne sesje planowania projektowego: organizowanie i prowadzenie (209) Wspólne sesje planowania projektowego (209) Planowanie sesji (211) Uczestnicy (212) Warunki lokalowe (215) Wyposażenie (215) Plan sesji (215) Rezultaty (216) Propozycja projektu (217) Treść propozycji projektu (218) Podsumowanie (219) Pytania do dyskusji (219) Rozdział 9. Rekrutacja, organizowanie i zarządzanie zespołem projektowym (221) Menedżer projektu a kierownik liniowy (222) Projekty jako narzędzia motywacji i rozwoju umiejętności (223) Czynniki motywacyjne (224) Czynniki higieniczne (224) Rekrutacja zespołu projektowego (227) Menedżer projektu (228) Członkowie podstawowego zespołu projektowego (230) Członkowie zespołu zaangażowani na zlecenie (234) Organizowanie zespołu projektowego (238) Uprawnienia (238) Odpowiedzialność (238) Równoważenie zespołu (239) Jak uwolnić potencjał zespołu projektowego? (240) Plan rozwoju zespołu (241) Ustalanie zasad pracy w zespole (242) W jakich sytuacjach trzeba określić zasady pracy w zespole? (242) Pokonywanie problemów (243) Podejmowanie decyzji (245) Rozwiązywanie konfliktów (249) Budowanie konsensusu (250) Burza mózgów (251) Spotkania zespołu (252) Zarządzanie komunikacją w zespole (253) Czas przekazywania informacji, treść komunikatów i kanały dystrybucji informacji (253) Zarządzanie komunikacją poza zespołem (257) Podsumowanie (259) Pytania do dyskusji (260) Rozdział 10. Monitorowanie i kontrola postępów prac nad projektem (261) Kontrola a ryzyko (261) Działania regulujące (262) Wysoki poziom kontroli - niskie ryzyko (263) Niski poziom kontroli - wysokie ryzyko (264) Równoważenie systemu kontroli (264) Kontrola a jakość (265) System raportowania o postępach (265) Rodzaje raportów o stanie projektu (266) Aktualizowanie informacji (269) Częstotliwość raportowania (271) Odchylenia od planu (271) Stosowanie graficznych narzędzi raportowania (273) Diagramy Gantta (273) Trend odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych (celów cząstkowych) (273) Kontrola harmonogramu i kosztów (278) Raport o stanie projektu, wykonany na bazie struktury podziału pracy (283) Stopień szczegółowości raportu (285) Menedżer działania (285) Menedżer projektu (285) Zarządzający (286) Spotkania monitorujące postępy prac (286) Kto powinien uczestniczyć w spotkaniach monitorujących? (286) W jakich porach organizować spotkania monitorujące? (287) Czemu służą spotkania monitorujące? (287) Zakres spotkań monitorujących (288) Zarządzanie zmianą (289) Zarządzanie eskalacją problemów (293) Strategie zapobiegania eskalacji problemów (294) Zespołowe zarządzanie problemami (295) Podsumowanie (296) Pytania do dyskusji (296) Rozdział 11. Zamykanie projektu (299) Etapy procesu zamykania projektu (299) Uzyskanie akceptacji rezultatów projektu przez klienta (300) Akceptacja nieformalna (300) Akceptacja formalna (300) Dostarczenie zamówionych elementów (301) Skompletowanie dokumentacji projektu (301) Audyt powdrożeniowy (303) Raport zamykający (305) Uczczenie sukcesu (306) Podsumowanie (306) Pytania do dyskusji (307) Rozdział 12. Zarządzanie projektami metodą łańcucha krytycznego (309) Czym jest łańcuch krytyczny? (310) Odchylenia czasu trwania: naturalne i specjalne (310) Statystyczne uzasadnienie metody łańcucha krytycznego (311) Podejście do zarządzania projektami od strony łańcucha krytycznego (313) Etap 1. Tworzenie harmonogramu terminów najwcześniejszych (314) Etap 2. Przekształcanie harmonogramu terminów najwcześniejszych w harmonogram terminów najpóźniejszych (314) Etap 3. Rozwiązywanie konfliktu zasobów (315) Bufory (316) Czym są bufory? (316) Rodzaje buforów (316) Jak używamy buforów? (317) Zarządzanie buforami (318) Historia zarządzania projektami metodą łańcucha krytycznego (321) Podsumowanie (322) Pytania do dyskusji (322) Część II (323) Rozdział 13. Adaptacyjna struktura projektu - wprowadzenie (325) Definicja APF (327) Ogólne spojrzenie na APF (328) Zakres wersji (328) Plan cyklu (331) Budowa cyklu (332) Punkt kontrolny klienta (333) Przegląd rezultatów wersji (334) Najważniejsze wartości APF (335) Orientacja na klienta (335) Współudział klienta (336) Informacja o efektach prac - wcześnie i często (336) Ciągłe pytania i introspekcja (337) Osiąganie rezultatów poprzez ciągłe zmiany (337) Planowanie tylko najbliższej przyszłości (337) Podsumowanie (338) Pytania do dyskusji (338) Rozdział 14. Zakres wersji (339) Definiowanie zakresu wersji projektu (340) Tworzenie warunków satysfakcji (341) Tworzenie statutu projektu (343) Ramy czasowe i budżet (345) Planowanie zakresu wersji (346) Tworzenie średniopoziomowej struktury podziału pracy (347) Kryteria szeregowania celów cząstkowych projektu (funkcjonalności) (347) Ustalanie priorytetów (349) Ustalanie priorytetów w trójkącie zakresu projektu (350) Określenie liczby i czasów trwania cykli (353) Przypisywanie funkcjonalności do cykli (354) Opis celów cząstkowych każdego cyklu (354) Podsumowanie (355) Pytania do dyskusji (355) Rozdział 15. Plan cyklu (357) Niskopoziomowa struktura podziału pracy w cyklu (359) Mikrozarządzanie projektem w APF (360) Prognozowanie czasów trwania zadań (361) Prognozowanie wymaganych zasobów (362) Wpisywanie wymaganych zasobów do struktury podziału pracy (363) Identyfikowanie zapotrzebowania na unikalne zasoby (363) Określanie kolejności zadań (364) Podsumowanie (364) Pytania do dyskusji (365) Rozdział 16. Budowa cyklu (367) Tworzenie mikropoziomowego harmonogramu i przypisywanie zasobów do zadań (368) Tworzenie pakietów roboczych (372) Wykonywanie planu (373) Monitorowanie i dostosowywanie harmonogramu budowy cyklu (374) Bank zakresów (374) Rejestr problemów (375) Zhierarchizowana macierz zakresu (376) Spotkania monitorujące (377) Raporty o stanie projektu (377) Podsumowanie (378) Pytania do dyskusji (378) Rozdział 17. Punkt kontrolny klienta (379) Jakich informacji potrzebujemy w punkcie kontrolnym klienta? (380) Porównanie funkcji planowanej z faktycznie zrealizowaną (381) Bank zakresu (381) O co pytamy w punkcie kontrolnym klienta? (381) Co zawierał plan? (381) Co faktycznie zrobiliśmy? (382) Czy zakres wersji wciąż jest wiążący? (382) Czy zespół pracował zgodnie z oczekiwaniami? (383) Czego się nauczyliśmy? (383) Jak ulepszamy następny cykl? (383) Zaktualizowana lista celów cząstkowych (funkcjonalności) (384) Na nowo uszeregowana lista funkcjonalności (384) Czas trwania następnego cyklu (384) Podsumowanie (385) Pytania do dyskusji (385) Rozdział 18. Przegląd rezultatów wersji (387) Ocena osiągniętych korzyści biznesowych (388) Wnioski, które będą użyteczne w następnej wersji (389) Wnioski użyteczne w doskonaleniu APF (389) Podsumowanie (389) Pytania do dyskusji (389) Rozdział 19. Odmiany APF (391) Cykl sprawdzania koncepcji (392) Rewidowanie planu wersji (393) Ekstremalne zarządzanie projektami (393) Definicja projektu ekstremalnego (394) Ogólnie o ekstremalnym zarządzaniu projektami (395) TPM, APF i xPM - porównanie (408) Podsumowanie (409) Pytania do dyskusji (410) Część III (413) Rozdział 20. Zarządzanie portfelem projektów (415) Wprowadzenie do zarządzania portfelem projektów (416) Koncepcje zarządzania portfelem (416) Główne etapy zarządzania portfelem projektów (418) Tworzenie strategii portfela (420) Model zgodności strategicznej (421) Macierz BCG (macierz produktów/usług) (423) Macierz dystrybucji projektów (425) Model wzrostu i przetrwania (427) Kategorie inwestycyjne projektów (427) Który model wybrać? (428) Ocena zgodności projektu ze strategią portfela (428) Hierarchizacja projektu i przyznanie funduszy (429) Wymuszony ranking (430) Q-sort (431) Niezbędne, ważne, przydatne (431) Kryteria ważone (432) Model porównywania parami (434) Ryzyko-korzyści (435) Budowanie zrównoważonego portfela, złożonego z uszeregowanych projektów (436) Równoważenie portfela (437) Model zgodności strategicznej i kryteria ważone (438) Macierz dystrybucji projektów i wymuszony ranking (440) Model selekcji Grahama-Englunda, kategorie inwestycyjne projektów i macierz ryzyko-korzyści (442) Równoważenie portfela przez częściowe finansowanie i niepełne obsadzanie projektów (446) Zarządzanie aktywnymi projektami (446) Stan projektu (447) Raportowanie o stanie portfela (448) Zamykanie projektów w portfelu (453) Osiągnięcie korzyści biznesowych projektu (454) Czego nauczyliśmy się podczas realizacji projektu? (454) Przygotowanie projektu do zgłoszenia go do portfela (455) Statut projektu dostosowany do potrzeb zarządzania portfelem (456) Dwuetapowe składanie propozycji projektu (459) Przedkładanie całej propozycji projektu za jednym razem (459) Podsumowanie (460) Pytania do dyskusji (461) Rozdział 21. Biuro wsparcia projektów (463) Przesłanki tworzenia biur zarządzania projektami (464) Czym jest biuro wsparcia projektów? (465) Jednostka organizacyjna utworzona na stałe albo na określony czas (466) Portfel usług świadczonych przez PSO (466) Określony portfel projektów (467) Nazewnictwo biur wsparcia projektów (468) Definiowanie misji biura wsparcia projektów (469) Formułowanie celów PSO (470) Funkcje PSO (470) Wspieranie projektów (471) Konsultacje i doradztwo (471) Tworzenie metod i standardów (472) Narzędzia informatyczne (473) Szkolenie (474) Doradztwo w zarządzaniu zasobami potrzebnymi do realizacji projektów (475) Struktura organizacyjna PSO (476) Wirtualne i rzeczywiste biura wsparcia projektów (476) Biura proaktywne i reaktywne (476) Biuro powołane na czas określony i na stałe (476) Program i projekt (477) Biuro korporacyjne i funkcjonalne (477) Biura centralne i regionalne (477) Miejsce PSO w organizacji (477) Jak zorientować się, że PSO jest nam potrzebne? (479) Raport Standish Group (479) Sygnały wskazujące, że PSO jest organizacji potrzebne (480) Tworzenie PSO (482) Etapy wzrostu PSO (482) Planowanie PSO (484) Trudności związanie z tworzeniem PSO (495) Szybkość i cierpliwość (496) Wdrażanie PSO metodą z dołu do góry (496) Myślenie systemowe (496) Systemy na poziomie całej organizacji (496) Zarządzanie wiedzą (497) Uczenie się (497) Otwarta komunikacja (497) Podsumowanie (497) Pytania do dyskusji (498) Epilog Podsumowanie i wnioski (499) Komentarz Boba Wysockiego (499) Komentarz Rudda McGary'ego (500) Dodatki (503) Dodatek Bibliografia (505) Tradycyjne zarządzanie projektami (506) Adaptacyjna struktura projektu (514) Ekstremalne zarządzanie projektami (515) Zarządzanie projektami w całej organizacji (516) Skorowidz (517)

Rób to, co lubisz, a nie będziesz musiał pracować. przysłowie chińskie Masz dość harowania na czyjś rachunek? Czujesz, że Twoja praca wysysa z Ciebie ostatnie soki? A może Twoim marzeniem jest prowadzenie własnej firmy i poczucie wolności, które daje taka praca? To świetnie! Bez względu na to, ile masz pieniędzy ? masz ich wystarczająco dużo. Tak jak w przypadku podróżowania, rozpoczynanie działalności gospodarczej na własną rękę lepiej wychodzi tym, którzy nie mają zbyt wiele. Będziesz bowiem zmuszony do improwizowania, wdrażania kreatywnych rozwiązań i twardego stąpania po ziemi. To Twoja prawdziwa wartość i pierwszy krok do sukcesu. Ta książka stanie się Twoim najlepszym kumplem, doradcą i mistrzem w ciągu nadchodzących miesięcy. Znajdziesz tu mnóstwo praktycznych wskazówek na temat samodzielnego zapewniania sobie środków do życia, dokładne dane finansowe dotyczące kapitału początkowego i inne cenne informacje od przedsiębiorców, którzy już odnieśli sukces ?na swoim?. Dowiedz się, w jaki sposób można prowadzić życie pełne przygód i jednocześnie mieć poczucie spełnienia, a także zapewnić sobie przyzwoite zarobki. Ten poradnik Cię do tego zainspiruje. Po lekturze tej książki będziesz gotów na założenie własnego biznesu. Stwórz własny biznesplan i zacznij działać! Chris Guillebeau jest przedsiębiorcą, podróżnikiem i pisarzem. Od początku swojej zawodowej kariery wybrał samozatrudnienie i realizował różne przedsięwzięcia. Ma specjalny dar przekuwania pomysłów w strumień pieniędzy, które wykorzystuje zarówno na finansowanie swojego pełnego przygód życia, jak i na pomoc innym. Jako gospodarz World Domination Summit, międzynarodowego zjazdu ludzi kreatywnych, Chris skupia się na zachęcaniu wszystkich do osobistych poszukiwań i odkrywania własnej drogi. Co miesiąc jego stronę internetową ChrisGuillebeau.com odwiedza ponad trzysta tysięcy gości.

Problematyka modeli biznesu to obszar w polskiej literaturze mało eksploatowany. O jej współczesnym wymiarze świadczy chociażby to, że w praktyce biznesu nikt już nie pyta o plany, a pyta głównie o model biznesu. Z recenzji dr. hab. Jerzego Niemczyka, prof. Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu Sukces w biznesie zależy od wielu czynników, jednym z najważniejszych jest doskonały model biznesu. Taki model biznesu powstaje, gdy jego spójność osiąga optimum. W książce autor przedstawia: - istotę modelu biznesu, - koncepcję spójności modelu biznesu, - metodę pomiaru spójności modelu biznesu, - studia przypadków pomiaru spójności modeli biznesu. Zalety publikacji, to kompleksowo omówiona teoria budowy modelu biznesu oraz dostępnie sformułowana analityczno-graficzna metodyka pomiaru pozwalająca na ocenę spójności modelu biznesu. Książka jest przeznaczona dla: - pracowników naukowych zajmujących się zarządzaniem, - menedżerów i przedsiębiorców zainteresowanych doskonaleniem ich modelu biznesu, - studentów zarządzania, dla których wiedza o modelach biznesu będzie w przyszłości podstawą działania.

Od roku 2007 jesteśmy świadkami istotnych zjawisk kryzysowych o charakterze globalnym, które nie ominęły Polski. Pomimo upływu kilku lat wciąż nie można powiedzieć, że kryzys minął i że gospodarki wróciły do stabilnego wzrostu. Głównymi przyczynami kryzysu były słabości w funkcjonowaniu banków za granicą. Pomimo że polskie instytucje finansowe nie miały wpływu na powstanie kryzysu, to nasze banki krajowe mocno odczuły jego skutki. Objawiło się to nie tylko w przejściowo słabszych wynikach sektora, ale przede wszystkim w wielopłaszczyznowych zmianach w funkcjonowaniu banków. Książka "Zmiany w zarządzaniu działalnością detaliczną banków w Polsce w warunkach kryzysu finansowego" jest próbą retrospektywnego spojrzenia na tematykę zarządzania polskimi bankami i zmiany zachodzące w ostatnich latach. W publikacji przedstawiono także tło zmian, którym są zjawiska kryzysu gospodarczego i finansowego. Lektura publikacji przynosi odpowiedzi na pytania: - Czym jest zjawisko kryzysu, na czym polegał kryzys, który można było obserwować w ostatnich latach i jak oddziaływał on na polski sektor bankowy? - W jakich obszarach bankowości występowały słabości, które zostały obnażone przez ostatni kryzys? - Jakiego rodzaju zmiany już zaszły i nadal zachodzą w zarządzaniu polskimi bankami na skutek kryzysowych bodźców? W publikacji połączono teoretyczne spojrzenie na zjawiska spowolnienia ogólnogospodarczego, jak i kryzysu w firmach z praktycznymi aspektami zarządzania takimi jednostkami gospodarczymi jak banki. Omówiono te wybrane obszary zarządzania w polskiej bankowości, które istotnie ewoluowały pod wpływem kryzysowego impulsu ostatnich lat. Publikacja jest przeznaczona zarówno dla praktyków gospodarczych działających w polskim sektorze bankowym, jak i dla studentów uczelni ekonomicznych zainteresowanych tematyką bankowości oraz ogólnego zarządzania, a także dla każdej osoby, która chce poszerzyć swoją wiedzę w zakresie tematyki dotyczącej zjawisk kryzysowych i zarządzania bankami.

Dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek, prof. UMCS: Podjęta przez Autorkę problematyka ma charakter nowatorski i trafnie wypełnia lukę w polskiej literaturze naukowej. [?] Publikacja posiada walory naukowe, polegające na wieloaspektowej analizie prezentowanej problematyki z zakresu uczenia i samodoskonalenia się menedżerów oraz przywództwa, a także autorskim modelu badawczym, rzetelnych badaniach zaprezentowanych w sposób klarowny i zrozumiały. Jednocześnie nie można odmówić jej cech aplikacyjnych, a wnioski z badań stanowią niewątpliwy wkład do dyscypliny nauk o zarządzaniu. Prof. zw. dr hab. Arkadiusz Potocki: Autorka nie ?upiększyła? rzeczywistości gospodarczej i przedstawiła szereg dysfunkcji w obszarze rozwoju zawodowego naszych menedżerów. [?] Autorka udowodniła, że nowe trendy w zarządzaniu np.: zarządzanie oparte na wiedzy są w naszej praktyce zarządzania nieznane. Dr hab. Jacek Rąb, prof. Pol. Śl.: Publikacja stanowi wnikliwe studium na temat samodoskonalenia menedżerów, dokonane z nowej perspektywy z naciskiem na zastosowanie modelu samodoskonalenia w rozwoju kompetencji przywódczych. To interesujące połączenie przemyśleń teoretycznych z rzetelną analizą materiału empirycznego, które poświęcone zostało problemom istotnym i aktualnym. Praca ma zdecydowanie charakter interdyscyplinarny. Świadczy o tym chociażby szeroki dobór źródeł literaturowych z zakresu zarządzania, socjologii, psychologii, a nawet filozofii. Polecam tę książkę każdemu, kto szuka swej drogi doskonalenia. Natomiast uważam, że najwięcej korzyści z lektury odniosą menedżerowie, przedsiębiorcy i studenci zarządzania.

Współczesne miejsce pracy bogate jest w zjawiska osadzone w interakcjach, czyli oddziaływaniu jednych ludzi na drugich. W kontekście wykonywania pracy, która jest dobrem szczególnie cennym w gospodarce jej deficytu, istotna okazuje się wiedza na temat interakcji i konfliktów w zespołach pracowniczych. W tej książce zaprezentowana zostanie specyfika zespołu pracowniczego jako współczesnego podmiotu z perspektywy socjologicznej obserwacji w przedsiębiorstwie motoryzacyjnym. Niezależnie od roli pracownika biura obsługi klienta, klienta czy właściciela przedsiębiorstwa przydatna okazuje się umiejętność szybkiego interpretowania relacji w zespole. Prognozowanie zachowań pracowników, obserwacja i zdolność definiowania problemów pomiędzy przełożonym a zespołem lub współpracownikami stają się cennym źródłem także dla zarządzających motywacją zespołów, kreujących strategię przedsiębiorstw lub organizacji. Biuro obsługi klienta jako podmiot, na którym skupia się autorka tej książki, łączy w sobie interakcje oraz dynamiczne zjawiska w obrębie struktury zespołu. W dzisiejszej rzeczywistości rynkowej zespoły obsługi klienta oferują sprzedaż usług, ale także prowadzą obsługę usług posprzedażnych (reklamacje, serwisy, sprzedaż usług dodatkowych). Wszystko to dokonuje się w kontekście ekonomicznych celów, standardów jakości i zadowolenia klienta z dostępności usług. Z perspektywy interakcji zespoły pracownicze to esencja rytuałów interakcyjnych, które dokonują się w ramach korporacyjnych standardów i relacji wyznaczonych scenariuszami zachowań, które kryją w sobie dramaturgię zasad wyznaczających pozycję jednostki w zespole. Wnioski i konkluzje z tej pracy dedykowane są wszystkim tym, którzy poszukują refleksji nad konfliktami zespołowymi lub szukają wiedzy na temat zjawisk w obszarze zespołów pracowniczych w socjologicznej perspektywie.

Niniejsza książka składa się z czterech części podstawowych, w których umieszczono łącznie 33 teksty. Ich autorami są badacze zjawisk i procesów społecznych z całej Polski. Nie chodzi w tym stwierdzeniu, że mamy do czynienia z kompletną prezentacją stanowisk wszystkich ośrodków naukowych, a jedynie różnorodnością podejścia do zagadnień marketingu, i to w sensie teoriopoznawczym, i to – bardziej doświadczalnym (zakotwiczonym w praktyce politycznej). Fragment Wprowadzenia

Rzetelne ustalenie okoliczności i przyczyn wypadków to podstawa profilaktyki wypadkowej, a prawidłowe zakwalifikowanie wypadku do kategorii wypadków przy pracy ma szczególne znaczenie zwłaszcza dla osób poszkodowanych (ze względu na postępowanie odszkodowawcze, tj. przysługujące świadczenia pieniężne). W poradniku autorka szczegółowo omawia zagadnienia związane z postępowaniem podczas wypadku przy pracy. Podaje liczne przykłady wypadków i praktyczne wskazówki dla prawidłowego ich kwalifikowania w oparciu o aktualne przepisy prawa pracy i wykładnię. Dodatkową pomocą służy przykładowo wypełniona pełna dokumentacja powypadkowa. Przedstawione przykłady wypadków przy pracy na różnych stanowiskach (z omówieniem ich przyczyn i wniosków profilaktycznych: w budownictwie, transporcie, oczyszczalni ścieków i kanalizacji, przy obróbce metali i drewna, w transporcie ręcznym, służbie zdrowia, rolnictwie, leśnictwie, przemyśle spożywczym, na wyższej uczelni, a także na stanowiskach pomocniczych – gospodarczo-technicznych i administracyjnych) zostały opracowane na podstawie stanów faktycznych zawartych w orzeczeniach SN oraz wyjaśnieniach Ministerstwa Pracy i ZUS, a także zaczerpnięte z praktyki organów inspekcji pracy i CIOP (www.pip.gov.pl, www.ciop.pl). Powinny być one szczególnie pomocne w sytuacjach nietypowych, szczególnie wtedy, gdy kwalifikacja danego wypadku sprawia trudności. Przykłady te mogą stanowić również materiał pomocniczy w prowadzonych w zakładach pracy szkoleniach w zakresie bhp.

Dyskryminacja to odmienne traktowanie różnych osób znajdujących się w podobnej sytuacji polegające na tym, że daną osobę (grupę osób) traktuje się mniej przychylnie wyłącznie dlatego, że pod jakimś względem odróżnia się ona od innych, przy czym powód przynależenia do danej grupy pozostaje poza kontrolą danej osoby. Przepisy zakazujące dyskryminacji w zatrudnianiu znajdują się w różnych aktach prawnych, w tym w Konstytucji Rzeczypospolitej Polskiej oraz w Kodeksie pracy. Jednak zjawisko dyskryminacji w procesie doboru pracowników, pomimo istniejących przepisów, nadal istnieje. Najtrudniej wykrywalne jest stosowanie praktyk dyskryminacyjnych na tych etapach rekrutacji, które nie są widoczne dla organów kontrolnych, potencjalnych kandydatów lub osób trzecich, czyli osób spoza danej organizacji. W publikacji szczegółowo omówiono etapy procesu rekrutacji i selekcji najbardziej wrażliwe na działania dyskryminacyjne ? diagnozę potrzeb personalnych, przygotowanie opisów stanowisk i profili kandydatów, przygotowanie ogłoszeń medialnych, prowadzenie rozmów kwalifikacyjnych; przedstawiono także skutki naruszenia zakazu dyskryminacji oraz sposoby zapobiegania dyskryminacji w procesie rekrutacji i selekcji pracowników.

prof. dr hab. Wiesław Kowalczewski: Zakres merytoryczny publikacji dotyczy aktualnych problemów związanych z marketingiem. Należy podkreślić bardzo interesującą i specyficzną formę, w jakiej Autor przedstawia zagadnienia marketingu i związanej z nim logistyki i zarządzania marketingowo-logistycznego, tj. formę pytań i odpowiedzi. Książka ma charakter praktyczny i może służyć jako podręcznik uzupełniający z podstaw marketingu dla studentów kierunków zarządzania oraz ekonomii. Może być przydatna dla studentów przygotowujących się do egzaminów oraz przy rozwiązywaniu testów egzaminacyjnych, a także dla wykładowców przy ustalaniu pytań egzaminacyjnych. Wykorzystana może być również na organizowanych kursach z tematyki marketingu.

Ustawa z 27 sierpnia 2009 roku o finansach publicznych określa audyt wewnętrzny, jako działalność niezależną i obiektywną, której celem jest wspieranie kierownika jednostki w realizacji jej celów i zadań dzięki systematycznej ocenie efektywności i skuteczności kontroli zarządczej. Audyt zatem, oprócz czynności doradczych i wskazywania propozycji usprawnień, stał się narzędziem monitorowania i oceny funkcjonowania kontroli zarządczej. Jego przeprowadzenie wiąże się z szeregiem złożonych czynności i wymaga rozległej wiedzy ? zarówno o ogólnych zasadach audytu wewnętrznego i kontroli zarządczej, jak i o relacjach między nimi, a także o specyfice poszczególnych obszarów badań audytowych i związanych z nimi problemów w jednostkach sektora finansów publicznych. Aspekty te są zaprezentowane w niniejszej pracy, której: - część I zawiera ogólną charakterystykę zasad audytu wewnętrznego i kontroli zarządczej, w tym omówienie standardów audytu wewnętrznego i kontroli zarządczej, szacowania ryzyka i stosowania technik przydatnych w planowaniu i realizowaniu zadań audytowych, - część II została poświęcona podstawowym obszarom audytu: kontroli zarządczej, systemom informatycznym, organizacji kadr i wynagrodzeń, a także funduszom ze źródeł zagranicznych i zasadom audytu finansowego z uwzględnieniem specyficznych cech sprawozdawczości finansowej i budżetowej oraz ksiąg rachunkowych stanowiących podstawę ich sporządzania. Zwraca się przy tym uwagę na problemy oceny mechanizmów kontroli zarządczej w tych obszarach. Opracowanie jest adresowane do audytorów oraz przedstawicieli kierownictw jednostek korzystających z ustaleń audytu. Praca może być też przydatna osobom przygotowującym się do zawodu audytora, studentom specjalności obejmujących problematykę audytu, słuchaczom studiów podyplomowych i kursów z zakresu audytu wewnętrznego. W opracowaniu uwzględniono najnowsze regulacje obowiązujące w zakresie metod i celów audytu wewnętrznego, zgodne z ustawą o finansach publicznych z 27 sierpnia 2009r., która weszła w życie od 1 stycznia 2010r.

W aktualnych realiach gospodarczych o efektach i przyszłych możliwościach rozwojowych każdej organizacji decydują w znacznej mierze charakter i intensywność różnorodnych przedsięwzięć innowacyjnych dostosowujących zachowanie organizacji do wymogów globalnego rynku oraz stanu, struktury, złożoności i dynamiki ich otoczenia. Niezmiernie ważnym aspektem funkcjonowania organizacji jest zarządzanie przez jakość, w której powinni brać udział wszyscy członkowie organizacji, ponieważ tylko wtedy można kształtować jakość i kierować określone działania na osiągnięcie długofalowego sukcesu. Należy stwierdzić, że dla podmiotu gospodarującego strategiczne znaczenie mają procesy zarządzania jakością oraz zarządzania innowacjami, które są składowymi ogólnej (globalnej) strategii, obejmującej inne dziedziny jego działania. Istotnym elementem zarządzania przedsiębiorstwem są działania modyfikacyjne, których celem jest ciągłe usprawnianie jakości i wprowadzanie innowacji. Bardzo ważne staje się zrozumienie określonych współzależności i różnic występujących w procesie tych zmian, co wymaga podejścia integralnego. Zapotrzebowaniu temu wychodzi naprzeciw recenzowane opracowanie, napisane przez pracowników Uniwersytetu Szczecińskiego, pod redakcją naukową dr hab. prof. US Joanny Wiśniewskiej i dr. hab. prof. US Krzysztofa Janasza. Stanowi ono wartościowe studium teoretyczno-metodyczno-poznawcze przedstawiające zagadnienia innowacyjności i jakości polskich organizacji w sektorach przemysłowym oraz usługowym w przekrojach lokalnym (regionalnym) i ogólnopolskim.

W książce zaprezentowano syntezę najnowszych kierunków badań naukowych w dziedzinie przedsiębiorczości na świecie. Podjęto ważną i w Polsce praktycznie nieznaną problematykę sposobności i intencji przedsiębiorczych. Opisano przedsiębiorczość jako naukę oraz nakreślono jej specyfikę i główne obszary zainteresowań. W celu lepszego zrozumienia współczesnej przedsiębiorczości, w tym problematyki intencji i sposobności przedsiębiorczych, zastosowano podejście interdyscyplinarne. Wykorzystano przede wszystkim dorobek i warsztat ekonomii, socjologii oraz psychologii. Poza dyskusją syntetyzującą wątki teoretyczne, przeprowadzono badania empiryczne. Korzystano z metodologii badań jakościowych i ilościowych, w tym samym wskazując na szeroki potencjał metodologiczny badań z zakresu przedsiębiorczości.

Publikacja zawiera opis możliwych ról, jakie docelowo mogą pełnić nauczyciele oraz dyrektorzy szkół, łącząc kompetencje przydatne w nauczaniu szkolnym z umiejętnościami niezbędnymi do pracy z dorosłymi w szkole i poza szkołą. Są to role trenera i coacha. Lektura książki zapewni czytelnikowi: • wiedzę na temat nowych możliwości, jakie przynosi rynek usług edukacyjnych, • rozwój posiadanych kompetencji w celu podjęcia nowych zadań na rynku usług edukacyjnych, • możliwość rozwinięcia swoich kompetencji interpersonalnych, • uporządkowanie wiedzy na temat podstawowych metod pracy nauczyciela, trenera i coacha. Publikacja została wzbogacona o podręczny zestaw technik i narzędzi przydatnych do wykorzystania podczas lekcji oraz szkoleń. Książka przeznaczona jest przede wszystkim dla nauczycieli, którzy poszukują nowych ról, zamierzają rozwijać swoje dotychczasowe kompetencje i poszerzać możliwości zawodowe o obszar pracy z dorosłymi w ramach prowadzenia szkoleń bądź coachingu.

Rozmowa kwalifikacyjna jest bardzo ważnym etapem procesu poszukiwania pracy. Wiedza o mechanizmach przeprowadzania rozmowy i odpowiednie przygotowanie się do niej to niezbędne warunki jej właściwego przebiegu i dobrych efektów. O tym, jak z sukcesem wykorzystać szansę bezpośredniego spotkania z potencjalnym pracodawcą, traktuje ten poradnik. Szczególną uwagę zwrócono na następujące zagadnienia: - przygotowanie się do rozmowy kwalifikacyjnej, - przebieg standardowego spotkania rekrutacyjnego, - rodzaje rozmów kwalifikacyjnych, - pytania najczęściej zadawane przez osoby rekrutujące, - pytania, jakie może zadać kandydat, - skuteczne metody autoprezentacji, - działania po rozmowie kwalifikacyjnej. Każdy z tematów został wzbogacony o konkretne przykłady oraz praktyczne wskazówki, które mogą pomóc kandydatowi w przygotowaniach do tego ważnego spotkania. Poruszona została także tematyka testów psychologicznych oraz innych procedur oceny kandydatów w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej, takich jak Assessment Center.

Książka jest poświęcona zagadnieniu zarządzania ryzykiem operacyjnym, związanym z funkcjonowaniem każdej organizacji. Znaczenie tej kategorii ryzyka ostatnio istotnie wzrosło w związku z licznymi bankructwami instytucji i przedsiębiorstw towarzyszącymi obecnemu kryzysowi. W książce autor przedstawia koncepcję nowej klasy instrumentów pochodnych, która pozwoli z jednej strony na zabezpieczanie się przed ryzykiem operacyjnym, a z drugiej ? na spekulację na tym ryzyku, czyli w praktyce zmieni obecny status tej kategorii ryzyka z ryzyka ?czystego? (na którym można tylko tracić mniej lub więcej) na ?spekulacyjne? (na którym można zarówno tracić, jak i zyskiwać). Opracowanie pozwala spojrzeć na ryzyko operacyjne z innej strony, ukazując jego pozytywną perspektywę. Instrumenty pochodne ryzyka operacyjnego (IPRO ? nazwa została zaproponowana przez autora książki), umożliwią zabezpieczenie się przed dowolnym czynnikiem ryzyka, co obecnie jest niemożliwe. Publikacja jest skierowana do osób zarządzających ryzykiem (nie tylko operacyjnym), a także audytorów i konsultantów, naukowców i badaczy zajmujących się zagadnieniem zarządzania ryzykiem oraz studentów i doktorantów na kierunkach ekonomicznych i finansowych. Dr Jacek Orzeł ? doktor nauk ekonomicznych, menedżer ryzyka, główny specjalista w Departamencie Zarządzania Strategicznego NBP.

Niniejsza publikacja syntetycznie ujmuje tytułowe wielopłaszczyznowe a także niezwykle bogate obszarowo zagadnienie w jednej publikacji. Zarys wykładu nawiązuje w przeważającej mierze do treści praktycznych opartych na aktualnych źródłach prawa. Dział pierwszy uwzględnia praktyczną stronę organizacji administracji publicznej w wymiarze administracji państwowej, administracji rządowej i samorządowej. Takie spojrzenie na organizację administracji publicznej w wymiarze trójsektorowym, pozwoli adresatom niniejszej publikacji spojrzeć całościowo na wspomnianą tematykę, ułatwiając tym samym odbiór, poznanie i utrwalenie treści. W drugim dziale książka obejmuje swoją treścią wybrane zagadnienia w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, zarządzania mieniem a także etyki w administracji publicznej. Założenie jak najszerszej praktyczności niniejszej publikacji nie mogło oczywiście wyeliminować, choćby w zarysie, odniesienia się w jej treści do podstawowych aspektów teoretycznych organizacji i zarządzania. Adresatami niniejszej książki są studenci studiów prawniczych, administracyjnych, bezpieczeństwa wewnętrznego, jak również innych kierunków. Publikacja będzie także pomocna tym wszystkim, dla których tytułowe zagadnienie stanowi „obiekt zainteresowań” w aspekcie zawodowym, naukowym, edukacyjnym itp.

Przeciętność, bylejakość i banał stały się w marketingu normą. Jego skuteczność jest niewielka, jego przejawy wywołują znudzenie i irytację. Wątpliwa jakość przynosi wątpliwą skuteczność. Marketing w praktyce stał się fasadowy, nieudolnie stosowany i nastawiony na szybkie zyski. Ma on niewiele do zaoferowania rosnącej rzeszy konsumentów: - o szybko zmieniających się wymaganiach, - pragnących przeżyć swoje życie w sposób pełny, elastyczny i zróżnicowany, - dla których konsumpcja dóbr staje się drugorzędna, ważne natomiast jest osiągnięcie pożądanego stylu życia i osobistego rozwoju. W rezultacie, pomimo ogromnego dorobku naukowego marketingu i zorientowanej na zaspokajanie potrzeb klienta retoryki dominującej w przedsiębiorstwach, w opinii konsumentów na rynku dominują przeciętne produkty materialne i usługi. O takiej ofercie klienci, nawet jeżeli nie mają do niej zastrzeżeń, szybko zapominają i nie wpływa ona na wzrost ich lojalności. To olbrzymie wyzwanie na miarę powstania nowego paradygmatu marketingu - doświadczenia. Nigdy bowiem jeszcze wiedza psychologii, socjologii i antropologii kultury nie była tak bliska i potrzebna ludziom marketingu. W marketingu doświadczeń: - oddziałuje się na zmysły, emocje i intelekt konsumentów, - traktuje się klienta jako aktywnego współtwórcę wartości, - stosuje nowatorskie metody zarządcze. Pokazane w tej - pionierskiej na polskim rynku - książce przykłady marketingu doświadczeń wyznaczają nowy jakościowo standard oferowanej wartości dla klienta. Szpitale Plantree, nowatorstwo parków tematycznych Disney'a, na których menedżerowie w Stanach Zjednoczonych uczą się nowych rozwiązań, sieć wypożyczalni samochodów Avis i wiele innych ilustrują wielką marketingową zmianę.

Niniejsza monografia poświęcona jest internacjonalizacji przedsiębiorstw w kontekście sektorowym na przykładzie branży maszyn i urządzeń górniczych. Treść i układ opracowania podporządkowano głównemu celowi, którym jest analiza rynku krajowego oraz potencjału eksportowego na rynki zagraniczne, w tym w szczególności zidentyfikowanie rynków o wysokim potencjale eksportowym w branży maszyn i urządzeń górniczych. Czytelnicy w kolejnych częściach monografii mogą odnaleźć następujące zagadnienia: - teoretyczne podstawy internacjonalizacji przedsiębiorstw, - wyzwania i zagrożenia internacjonalizacji przedsiębiorstw, - analizę krajowego i międzynarodowego rynku maszyn i urządzeń górniczych, - identyfikację kierunków internacjonalizacji polskiej branży maszyn i urządzeń górniczych, - wieloaspektowe charakterystyki rynków o wysokim potencjale eksportowym dla branży maszyn i urządzeń górniczych (Argentyna, Chile, Chiny, Indie, Kazachstan, Rosja i Wietnam), - wyniki badań ankietowych identyfikujących wewnętrzne i zewnętrzne bariery internacjonalizacji polskiej branży maszyn i urządzeń górniczych. Praca stanowi obszerny zbiór wiedzy oraz wyników badań, które mogą być przydatne zarówno praktykom, jak i teoretykom zajmującym się zagadnieniami internacjonalizacji przedsiębiorstw.

Co tysiąc głów, to nie jedna. Crowdsourcing to stosunkowo świeże zjawisko w marketingu. Polega na kreowaniu nowych produktów, ulepszaniu istniejących, proponowaniu innowacyjnych rozwiązań i aktywnym kształtowaniu marki w oparciu o mądrość konsumentów. Dzięki crowdsourcingowi wiele firm o globalnym zasięgu, takich jak Coca-Cola, Apple, IBM czy Google, zmieniło podejście do komunikacji. W wymyślanie nowych rozwiązań włączają swoich? konsumentów. Dziesiątki, setki, tysiące ludzi! Angażują ich i zyskują w zamian dostęp do wielu kreatywnych umysłów, które razem pracują o wiele efektywniej niż samodzielny pracownik działu innowacji. Tradycyjny marketing zakłada, że to firma jest jedynym ?dawcą? komunikatu, treści, przekazu marketingowego, a konsument ma jedynie słuchać i kupować. Ta reguła obowiązywała jeszcze całkiem niedawno ? zanim media społecznościowe zaczęły rządzić światem wirtualnym i zmieniły jednostronną komunikację (od firmy do konsumenta) w dialog, w którym obie strony mają głos i mogą się wzajemnie od siebie uczyć. Nigdy wcześniej marki nie były tak blisko swoich odbiorców ? i na odwrót. Właściciel marki ma na wyciągnięcie ręki uwagi, pomysły i treści pochodzące z najlepszego źródła: wprost od użytkowników produktów i usług. Wystarczy nawiązać z nimi kontakt, słuchać, rozmawiać i? nauczyć się korzystać z potężnej siły crowdsourcingu. Czy jesteś gotów zaangażować konsumentów w świat Twojej marki?